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绩效管理员工工作不尽人意的原因工作之前：1、不知道做什么？2、不知道怎么做？3、不知道为什么做？4、认为别人的方法不凑效5、认为自己的方法最好6、认为其他的事情最重要7、预测到这件事情的负面后果8、预测到有超出自己控制范围的事情或个人能力限制9、也许没有人能做这件事情10、私人问题员工工作不尽人意的原因工作之后：1、认为自己在做事情2、认为这项工作对自己没有好处3、出现他们不能控制的障碍4、自己认为其他事情更重要5、他们认为自己做了该做的事情还受到处罚6、没有做这件事情相反得到肯定7、事情做的不好也没有负面影响8、个人能力限制9、私人问题实施绩效管理的目的和优势1、提高工作效率2、做出正确的雇佣决策3、降低员工流失率4、发现企业中存在的问题5、做好人力资源规划6、改善上级与员工的沟通几个重要的概念绩效概念的理解有：绩效就是完成工作任务；就是工作结果或产出；就是行为；就是结果与过程的统一体；就是做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）；从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效考核的概念：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，考评员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。几个重要的概念绩效管理的概念：绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程。几个重要的概念一、绩效管理系统的设计（一）绩效管理准备阶段一、绩效管理系统的设计1、明确绩效管理的参与者绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者和被管理者，都是绩效管理的对象。一、绩效管理系统的设计绩效管理参与者包括：A、考评者：涉及各级管理人员（主管）、人力资源部的专员B、被考评者本人：涉及全体人员C、被考评者的同事：涉及全体员工D、被考评者的下级：涉及全体员工E、企业外部人员：客户、供应商等一、绩效管理系统的设计2、绩效考评方法的选择选择绩效考评方法时，因考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适应性一、绩效管理系统的设计设计考评方法的依据原则：A、其成果产出可以有效进行测量工作，采用结果导向考评方法B、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法C、上述两种情况都存在，采用两类或其中某类的考评方法D、上述两种情况都不存在，可以采用品质特征导向的考评方法或采用综合性的方法一、绩效管理系统的设计3、确定各类人员绩效考评要素和标准体系一般来说，考评指标要具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多、要少而精，考评的标准要明确，易于考评者或被考评者理解和掌握。一、绩效管理系统的设计4、绩效管理程序的要求A、考评时间的确定：考评时间、考评期限B、绩效管理流程：绩效管理的过程通常被看作是一个循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。一、绩效管理系统的设计5、绩效考评的类型（详见141页）A、上级考评：一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60—70%；B、同级考评：同级考评占有一定的份额，一般占10%左右，不宜过大C、下级考评：一般控制在10%左右D、自我考评：一般控制在10%左右E、外人考评：应当慎重考虑；一、绩效管理系统的设计6、绩效管理的效标A、特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、领导技巧B、行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作尤为重要C、结果性效标：侧重点是考量“完成了哪些任务或产品，一般考查员工工作内容和工作质量两个方面一、绩效管理系统的设计绩效管理不但考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工的劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质即心理品质和能力素质。一、绩效管理系统的设计（二）绩效管理的实施一、绩效管理系统的设计1、收集信息和资料A、采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，是第一手资料B、详细记录事件发生的时间、地点以及参与者C、材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明D、汇集并整理原始记录E、做好原始记录的保密工作一、绩效管理系统的设计2、绩效沟通与管理A、目标第一：上级主管与被考评者进行沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并投入工作。B、计划第二：主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；C、监督第三：各级主管提供了一个系统全面地监督下级的程序和方法，通过各种检测手段了解员工的工作态度、行为、进度和质量等D、指导第四：当下级有困难的时候，上级主管应对其作出必要的指导，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；一、绩效管理系统的设计3、绩效实施与过程管理中主要包括两个方面的内容：绩效沟通和员工数据、资料、信息的收集分析。持续的绩效沟通：目的：可以使一个绩效周期里的每一个人，无论管理或是员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。内容：以前工作开展情况、做的结果如何、哪些需要纠正或改善、是否在努力实现目标、能为员工提供的帮助、是否有外界因素影响工作目标、目标如果需要改进如何进行调整。方式：书面报告、定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询、进展回顾、非正式的沟通。一、绩效管理系统的设计（三）绩效管理的考评阶段一、绩效管理系统的设计考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远利益，需要得到所有参与考评人员的重视。应注意以下考评的组织实施工作：一、绩效管理系统的设计1、提高绩效考评的准确性：考评偏差的原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评不能坚持原则，随心所欲，亲者宽、疏者严；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素；一、绩效管理系统的设计2、保证绩效考评的公正性：为了保障公正性，应当确立两个保障系统：公司员工绩效评审系统；公司员工申诉系统；一、绩效管理系统的设计3、考评结果的反馈绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效反馈，应开展员工的面谈；在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己的问题自己解决”。一、绩效管理系统的设计4、考评表格的再检验A、考评指标相关性检验B、考评标准准确性检验C、考评表格的简易程度检验一、绩效管理系统的设计5、考评方法的再审核考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适应性和实用性方面符合企业的标准和要求。一、绩效管理系统的设计（四）绩效管理的总结一、绩效管理系统的设计1、绩效管理系统的全面诊断绩效管理系统诊断就是既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测和分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测和分析的过程。一、绩效管理系统的设计2、各单位主管应该履行的重要职责A、召开月度和季度绩效总结会：绩效总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛中，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛的发表意见，并针对先存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和方法。B、召开年度绩效管理总结会：目的是把年度绩效的考评结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈，让有效率的员工达到预定的目标，同时改变无效率员工的绩效。一、绩效管理系统的设计总结阶段要完成的任务：考评人完成考评工作，形成考评结果报告；针对绩效诊断提出的涉及企业组织的问题，写出具体分析报告；制定出下一期员工培训、开发计划，薪酬激励，员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。一、绩效管理系统的设计3、绩效诊断的主要内容A、对企业绩效管理制度的诊断B、对企业绩效管理体系的诊断C、对绩效考评指标和标准体系的诊断D、对考评者全面全过程的诊断E、对被考评者全面全过程的诊断F、对企业组织的诊断一、绩效管理系统的设计（五）绩效管理的应用开发一、绩效管理系统的设计1、考评者绩效管理能力的开发：采取有效的措施和方法，不断增强各级主管的绩效管理意识和管理技能，对促进企业和员工的绩效的提高具有有十分重要的意义的一、绩效管理系统的设计2、被考评者职业技能的开发为了绩效管理实现双重功能得以贯彻和体现，在绩效管理的各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其中一言一行都应当置于考评者的关怀之中，使被考评者在优化的宽松的环境中得意提高和发展。一、绩效管理系统的设计3、绩效管理的系统开发绩效管理要经历多次实验验证、多次修改和反复调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。4、企业组织的绩效开发：一、绩效管理系统的设计（六）建立绩效管理系统时应注意的问题一、绩效管理系统的设计1、从完成工作的结果出发制定绩效指标和标准2、如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评价的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。3、现场的绩效管理技术指导者将有助子绩效管理计划的实施。4、不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统5、为了成功的实施绩效管理，主管人员需要一系列技能一、绩效管理系统的设计6、让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做7、组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施8、自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但有一定的风险9、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。10、绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连11、员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色12、在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西一、绩效管理系统的设计13、通过引进一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围14、一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。15、绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来16、“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标17、客户关系示图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法18、进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要二、绩效管理有效运行（一）考评参与者的培训与动员二、绩效管理有效运行1、考评者的培训考评者培训内容：A、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责与任务；B、绩效管理的基本理念与方法，成功企业绩效管理的案例分析C、绩效考评指标和标准设计的原理，以及运用中应注意的问题D、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点E、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止F、如何有效建立绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，组织有效的面谈二、绩效管理有效运行2、思想和组织上的动员A、获得高层领导的全面支持B、赢得一般员工的理解和认同C、寻求中间各层管理人员的全心投入二、绩效管理有效运行3、要想提高绩效管理培训工作的针对性和效果，应注意：A、从培训管理的角度，企业的当务之急是建立系统、规范培训管理流程等B、从绩效管理的角度，为充分发挥培训工作对业务发展的推动作用，企业还需要配套建立合理的考核指标体系和绩效工资系统，并在此基础上开发和建立内部课程体系，以指导和推动绩效管理的培训工作。C、从企业战略的角度，应明确绩效管理的培训对企业的战略意义，创造条件以逐步改进提高绩效管理在企业的地位。二、绩效管理有效运行（二）绩效管理面谈二、绩效管理有效运行1、绩效管理面谈的准备工作A、拟定面谈计划：明确主题，预先告知被考评者的面谈时间、地点及各项绩效记录