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2019/9/151绩效管理PerformanceManagement南阳理工学院李付彩河南盛鑫集团培训之企业管理系列电话：0377-62232511手机：15936413449EMAIL：406681678@qq.com2深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？3不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么做的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平2019/9/154为什么会出现这种现象呢1、岗位职责目标不明确2、不知道怎样做才对3、做了不知道有怎样的回报怎样才能明确目标呢？1、明确岗位责任目标2、引入绩效管理2019/9/155很不满意37.7%不满意34.0%一般10.7%满意8.4%很满意9.2%企业绩效系统的满意度2019/9/156励志视频欣赏7第一部分第三部分第二部分绩效及绩效管理系统介绍绩效计划绩效评估目录第四部分绩效反馈与绩效结果应用第五部分绩效辅导2019/9/158绩效及绩效管理系统介绍第一部分2019/9/159FANG91.1绩效绩效的三个层次■组织绩效（对组织而言）：-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■群体绩效（对部门而言）：-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■个人绩效（对员工个人而言）：-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。-是指那些经过评价的工作行为及其结果-不同主体对其工作状况的评价。组织绩效群体绩效群体绩效个人绩效个人绩效个人绩效2019/9/1510FANG101.1绩效关于个人绩效的不同观点工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果2019/9/15111.1绩效绩效的特点多因性多维性动态性2019/9/15121.2绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3目的4环节5关键2019/9/1513组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的2019/9/1514绩效管理的三大目的1.发现不足之处，对员工进行针对性培训2.提高员工的知识、技能和素质，3.促进员工个人发展。4.不仅要指出绩效不佳的方面，5.更重要的是找出导致绩效不佳的原因。战略目的管理目的开发目的1.对员工的绩效表现给予评价2.并给予相应的奖惩，以激励员工。3.发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。4.绩效评价的结果是组织进行5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。1.组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略2.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。3.通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。2019/9/1516绩效管理过程的四个环节结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……岗位职责组织目标绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效监控活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始持续沟通2019/9/1517绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工1.将要做什么？2.为什么做？3.需做到什么程度？4.何时应做完？5.怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？2019/9/1518绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的绩效沟通1.采取有效的管理方式2.监控其行为的方向3.必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励？2019/9/1519绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法？2019/9/1520绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工1.对绩效评价结果进行反馈2.分析绩效不佳的原因3.对绩效改进进行指导4.运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用？2019/9/1521绩效管理•管理过程中的一个局部环节和手段•侧重于判断和评估•只出现在特定时期•事后的评价绩效评价•一个完善的管理过程•侧重于信息沟通与绩效提高•伴随管理的全过程•事先的沟通与承诺1.3绩效管理与绩效评价的区别2019/9/1522明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个人都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。1.4绩效管理的角色分工2019/9/1523绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升绩效管理绩效管理绩效管理反馈辅导考核计划绩效管理计划反馈辅导考核计划2019/9/1524绩效计划第二部分绩效评价指标体系绩效评价周期2019/9/1525绩效计划制订几个相关要素绩效指标与绩效标准权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）计分标准绩效考核周期2019/9/1526概念区分——绩效指标与绩效标准绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估绩效指标解决的是我们需要评估“什么”的问题绩效指标绩效标准(目标)绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题绩效指标绩效标准月销售额1200万元税前利润率25%2019/9/1527故事：两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？2019/9/15282.1绩效评价指标体系设计2.1.1绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。绩效评价指标一般有四个构成要素：（1）指标名称：（2）指标定义：（3）标志：（4）标度：2019/9/15292019/9/15302.1.2绩效评价尺度的类型标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。：（1）量词式评价尺度：（2）等级式评定尺度：（3）数量式评定尺度：（4）定义式评定尺度：2.1绩效评价指标体系设计2019/9/15312.1绩效评价指标体系设计2019/9/1532定义式评价尺度举例2019/9/15332.1.3评价指标的基本要求（1）内涵具体明确：（2）具有独立性：（3）具有针对性：2.1绩效评价指标体系设计2019/9/15342.1.4绩效评价指标的分类（1）根据绩效评价的内容分类工作业绩评价指标工作能力评价指标工作态度评价指标2.1绩效评价指标体系设计2019/9/1535硬指标软指标（2）根据评价指标的客观化程度分类2.1.4绩效评价指标的分类2.1绩效评价指标体系设计2019/9/1536（3）特质、行为、结果三类评价指标特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价2.1.4绩效评价指标的分类2.1绩效评价指标体系设计2019/9/1537三类评价指标的比较2019/9/1538打靶的故事有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找到他，向他学习打枪的技术。猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘”，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。2019/9/1539（1）绩效评价的目的（2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（3）取得评价所需信息的便利程度2.1.5绩效评价指标的选择依据2.1绩效评价指标体系设计2019/9/1540案例讨论员工考核的管理又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？2019/9/15411、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。案例简析2019/9/15422.2绩效评价周期决策评价指标与评价周期企业所在行业与评价周期职位职能类型与评价周期绩效管理实施的时间与评价周期2019/9/1543绩效考核的周期总经理的（年度）副总（半年或者季度）经理\助理（季度）员工（月）每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核经理以上的列出季度或者半年工作目标计划2.2绩效评价周期决策2019/9/1544绩效监控第三部分信息沟通信息收集2019/9/1545小知识Fournies对来自世界各地的2万位经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前8位的是：①员