绩效管理误区分析

绩效管理误区分析障碍与误区执行保障企业在绩效管理中遇到的五大障碍障碍一：目标模糊障碍二：措施缺位障碍三：检查追踪不到位障碍四：奖惩不清障碍五：执行力差绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现强调逐年提升而忽视平稳发展考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。强调末位淘汰而忽视优秀底线曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？强调考核分数而忽视绩效面谈考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。目标明确了绩效管理就成功了一半1、沟通2、会议目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成强调最终结果而忽视过程督导绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。没有有效的激励措施不知道奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成绩效管理=绩效考核原因分析：大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。正确的理解：绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。强调事事考核而忽视信任法则考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。关键绩效指标—KPI透过指标看本质（核心价值+最核心障碍）通过本质做管理（KPI+员工薪酬）制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩1、成果导向中高基净利润收入、成长、效率岗位价值成果导向思维强调采用逆向思维，产生什么样的结果，需要什么样的原因和过程。反向对正向思维问：为什么要采用成果导向？答：1、20%的关键事件决定了80%的成果；2、KPI的考核结果要求用制度控制过程之外，还要求有规范的行为。岗位核心价值的列取方式：1、内外部客户分别是谁？2、客户的需求？3、其他合理的要求。B、成本A、数量C、质量D、时间2、数字化“量化的数字才能考核”建立绩效达标的标准如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考评双方可以达成共识的要量化，不能量化的要细化强调量化指标而忽视质化指标一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、态度、精神、风格等等。注意：往往非量化的考核比起“量化”的考核更加重要。岗位责任协议书目标明确了，绩效管理就成功了一半目标量化层层细化责任到人双方认可3、系统性“强调全局观念”1、强调部门效益而忽视整体效益2、强调关键指标而忽视其它指标3、强调基层考核而忽视高层考核4、强调被考核者而忽视了考核者5、绩效管理是人力资源部门的事情强调部门效益而忽视整体效益分析：由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。正确理解：企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。强调基层考核而忽视高层考核很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。强调被考核者而忽视了考核者考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。原因分析：一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。理解：人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。绩效管理是人力资源部门的事情强调年终考核而忽视日常考核这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。4、奖罚挂钩“员工只会做考核的事情，不会做你希望的事情”激励：嘉奖、优秀评比、外部培训、晋升、加薪、年终分红、股权激励等多种方式奖惩：口头警告、记过、记大过、降职、调岗、劝退、辞退、开除等奖罚分明、及时兑现杜绝平均主义、激励优秀人才激励与奖惩1、两大关键：制度+检查2、检查力=执行力不要让员工做你期望的事，而是做你检查的事3、三大作风=认真（品质）、快（效率）、坚守承诺（诚信）4、三大态度：决不说不可能，绝不找借口，保证完成任务。三、绩效管理的实施保障知道是没有成果的相信并做到才有成果绩效评估的正确观念传统考核评估科学考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的延续性缺乏资料、数据注重资料积累、数据充分凭主观印象凭事实单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果我是上级顾问式下达目标了解员工想法，共同制定目标强调考核力度而忽视绩效评析我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。-----激励机制理论从马斯洛需求理论分析员工需求生理需要尊重需要社会需要自我实现安全需要1、成就感、荣誉2、工作认可3、人际关系4、就业机会5、工资、奖金麦格雷戈XY理论X采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属Y采取信任、授权和参与的方式管理下属赫兹伯格的双因素理论当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”成就感对成就的认同工作本身激励因素职责晋升成长薪水工作安全保健因素公司政策管理保障亚当斯的公平理论公平收入付出强调刚性道理而忽视柔性效应什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。