绩效管理课件

1第四章绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训2各级工作要求比较四级三级二级一级绩效管理制度制定绩效系统管理考评方法应用与误差控制绩效管理系统设计与运行考评信息管理员工绩效考评考评标准体系设计平衡记分卡设计与运用关键绩效指标提取与应用360度考评32007年5月2007年11月2008年5月2008年11月2009年5月2009.11改错题55简答题10101215综合题20+420合计151524122015绩效部分历年真题分布表4真题分布区域综合题：2008年5月，2009年5月第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法改错：2007年5月；第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系第一单元绩效考评的方法简答：2008年11月第二单元绩效考评标准的设计简答：2008年11月第三节关键绩效指标体系设计(2009.11)第四节360度考评方法简答：2007年5月5企业人力资源管理师国家职业标准工作要求绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1绩效的定义2绩效管理的概念3为什么需要绩效管理1、什么是绩效（Performance）？从管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。分为组织绩效和个人绩效。从经济学的角度：员工与组织之间的对等承诺关系从社会学的角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。（1）模糊的绩效概念结果说还是行为说？绩效是结果1、责任2、关键成果领域3、职责任务4、目的5、目标6、产出7、指标8、成功关键要素9、能力和标准绩效是行为1、具体工作任务熟练程度2、非具体工作任务熟练程度3、书面和口头交流任务的能力4、所表现出的努力5、维护个人纪律6、促进他人和团队绩效7、管理考核方法优点缺点注重结果•具有鼓舞性和奖励性•在未形成结果之前难以发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效•无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助•容易导致短期效益注重行为/过程•能获得个人有效信息•有助于进行指导和帮助•管理难度增大•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较结果+行为Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果，并能与结果分开进行判断。“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么”+“能做什么”（2）任务绩效与关系绩效Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和服务等.而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。Motowidlo确定了五类有关的关系绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。“组织公民行为”（OrganizationalCitizenshipBehavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授DennisW.Organ于1988年提出：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。各种理论和实证研究证明：（1）OCB可以影响整个组织的绩效；（2）员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一；（3）OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。15问题：你为什么为你的组织工作？启示：1、组织中的绝大多数人的真实目标是个人奋斗目标；2、只有极少数人的目标与组织使命相关联---------凤毛麟角；3、个人目标与组织目标不一致，这种差异可能是最大问题！结论：只有通过有效的管理来解决！绩效管理的一大功能就是解决好企业目标与个人目标联动的问题，解决好这个问题的企业大多是好企业！！统计：1、赚钱，有收入2、发展、成长、历炼3、帮助组织达成使命（3）、绩效的性质多因性多维性动态性（4）、影响绩效的主要因素1、激励2、个体因素3、环境因素4、机会2绩效管理的概念（1）、绩效管理的概念绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是上述两种管理相结合的系统绩效管理的概念绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理是周期性持续性的活动20综合的程度/需要的管理能力绩效管理五种模式对经营效益的潜在影响12345每年一次的例行活动持续不断的过程基于素质的绩效管理整体过程绩效管理作为欲推广的文化变革的重要流程五种绩效管理模式我们，从这里开始！（2）、绩效管理的意义第一、战略意义绩效管理可以有效地推进战略实施绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化绩效管理有助于提高组织的核心竞争力第二、管理意义绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的基础绩效管理可以解决管理者的时间成本绩效管理可以促进有效的沟通第三、开发意义3、绩效评估的概念绩效评估是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效评估绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效评估？4、绩效管理体系的构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的应用绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效战略结果使用26企业实施绩效管理的现状大多数企业都在实施绩效管理，具有绩效管理行为，其中比例较多的模式还是一年一次的例行活动。12911202468101214一年一次的例行活动连续的绩效管理过程基于素质的绩效管理随机的考核行为其他27绩效管理的核心目的调查多数企业绩效管理主要以用于奖金分配、薪酬调整为主要目的。用于员工职业发展较少。71313561202468101214职位调整薪酬调整奖金分配确定职业发展员工职涯规划不清楚其他28组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理组织为什么要实行绩效管理29绩效管理面临的挑战绩效管理中最大的三个挑战是：1、核心目标不明确；2、人力资源部没有找到合适的考核方式；3、部门经理缺少足够的技能631311109202468101214高层不支持员工不配合目标不明确无合适考核方式部门经理技能差部门经理缺乏认识其他绩效管理面临的问题第一个问题：绩效考评不考评绩效；景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。第二大问题，总经理不参与绩效考核广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。第三大问题，各级经理的抗拒；一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。第四大问题，人力资源部越俎代疱；绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。人力资源部经常抱怨，“我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在09年年初实施绩效管理，好繁琐。”绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部35不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者第五大问题，指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。第六大问题，绩效管理的考评标准难制定；一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，出现了问题。他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！第七大问题：考评者的主观影响；在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。第八大问题，考评结果运用不良；考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效