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管理启示录优秀公司所以优秀是因为他们把普通人组织起来做出不普通的事业。------（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。------（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后我仍将是一个钢铁大王。------（美）钢铁大王卡内基我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。------（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。-----（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。------李世民间于天地之间，莫贵于人。------孙膑岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)公司战略系统流程部门目标岗位职责部门季度目标职位绩效结果(信息流\物流\现金流)考核组织结构核心业务部门宗旨职责作业流程公司长期目标输入(少)输出(多)岗位目标人力资源系统框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析职务说明书：岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等岗位评估：评价出每个岗位的价值、确定岗位等级制定薪资方案：建立工资等级制度、制定相应的工资福利工作目标：设定年度工作要实现的目标绩效考核：进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升员工招聘：根据职务说明书的要求条件招聘员工培训：根据说明书对技能的要求进行培训知识能力价值观思维模式品格创造力人力资源管理对员工的要求工作分析•工作分析达到两个目的:职位说明书:事事有人做,人人有事做职务权重:职务越高,责任越大第一篇:工作分析任务责任权限工作分析知识工作说明工作规范技能能力HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对各方面的作用系统流程资本运营战略/重大决策反馈/汇报决策增值链市场客户支持增值链市场客户研究与开发技术策略研发管理生产与制造产品制造供应链管理主增值链销售与服务营销管理品牌客户度法律实例：制定绩效管理方案起点总经理考核主管人力资源部职责1、制定并执行绩效管理方案23……职责1、审核绩效管理办法23……终点职责1、批准绩效管理方案23……起草审核监督职位说明书必备的内容•名称•直接上级•直接下级•本职工作•主要权力•本职职责•任职要求职位说明书的要点•责任必需是本职位所有掌控的•职位说明书的落实最为重要目标•目标符合时代要求•目标能够让员工得以实现•目标需要员工的认可•目标与市场的关系•目标的员工参与性•目标的分解目标的关键指标•利益性•公平性•达到性•现实性绩效指标的类型指标类型举例数据来源战略根据具体战略重点确定，一般是阶段性的把雷锋活起来财务销售额大家致富，才为做好事利润/资金周转周期内/外部客户老客户维系率雷锋宣传的范围扩大市场占有率所服务部门的满意度内部运作/员工管理管理制度完善小组成员破损率/产品上市时间学习与创新管理创新/规范化自己素质的提升指标类型：数量、质量、成本、时限第二篇:绩效考核•绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。讨论：绩效管理与绩效考核的关系绩效管理的本质•促进目标实现•促进团队进步准确认识绩效管理绩效管理在人力资源管理中的定位企业发展战略人力资源战略胜任力评估人员甄选组织设计与变革工作分析岗位评估薪酬管理人力资源发展年度目标阶段目标绩效管理组织目标岗位职责计划－－指标&标准确认任务确认权重确认跟踪与管理－－任务执行、记录反馈、指导、总结反馈与改进－－绩效面谈改进策略计划调整考核－－目标调整确认绩效评估绩效审定绩效管理循环结果使用－－薪酬、奖金职务调整培训、教育……绩效管理流程示意图上下级管理,责任的权重要没有任务责任就没有考核调整绩效结果一定要通知到下级培训的机能麦肯锡绩效计划四步法一、核心：将目标层层分解二、确定考核指标与标准量表三、制订或修改指标库四、确认关键指标与数据来源、指标权重、确认目标标准不同类型组织的关注点：以职位体系为核心1st职位和职责2nd胜任力3rd工作业绩（职能部门）以业绩为核心1st业绩产出2nd能力3rd职位和职责（销售部门）以能力为核心1st胜任力2nd业绩产出3rd职位和职责（研发部门）企业组织建构对KPI的影响绩效考核中，人力资源管理工作开展受阻的原因•公司思想上的认同程度•公司管理人员技术上熟练程度•没有良好的机制•没有找到关键指标考核过程中•标准：打多打少无所谓•机制：打与不打无所谓•美丽但不公平•先进但不公平•参与但不公平•科学但不公平•所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个特定的领域涌跃产生新的观点，这样一种收集意见建议的会议方式。头脑风暴遵循如下规则•没有对观点的批评•追求观点的数量•在彼此的观点之上建立新观点•鼓励狂热的和夸张的观点•鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想法，记录想法，理清问题原因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。绩效指标辨认利润计划准确率合同总价款产品运作周期坏帐产品运作周期回款率新技术运用销售收入产品损耗直接销售费用计划准确率成本/费用产品质量毛利率文档编写水平应收帐款渠道效率工程进度开发计划资金运转市场占有率工程质量工作总结预算执行率劳动生产率工程成本备份源程序新品销售额内部员工满意度客户满意度技术保密新品开发周期终端客户满意度技术难度员工创新新品开发数量编码水平培训成果/投入供应商、经销商满意度月度年度KPI权重实施KPI权重•销售收入401•销售收入30•销售费用率301•预算费用执行率15•应收帐款及周期201•应收账款额及周期20•业务报表及时准确率101•市场占有率10•销售产品损耗3•经销商／消费者满意度5•新品销售额3•渠道效率10•大卖场销售额*3•经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理销售部KPI样例KPI设定时注意的事项•一、本职工作所能掌控的•二、两张皮现象•要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模•的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服•务。上级KPI与下级KPI之间的逻辑•上级为WHY，下级为HOW•下级KPI是上级KPI的充分必要条件。•上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。•寻找评价主要因素PF的衡量指标•寻找下一层支持因素的衡量指标•寻找衡量指标的责任职务•注重指标效果，避免分解误区•找出双重指标应用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误：•1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项；•2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力；•3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响；•4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开；•5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散；•6、应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；•7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；•8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；•9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。全面认识KPI•指标要有递度•指标能量化•指标要有刻度•指标要有限定范围•指标要不是印象，是成就•指标可以分解•指标要有单位•指标对象要具体化•指标以事实为基础关键绩效指标•是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。•关键绩效指标是绩效指标中，体现对组织目标有增值作用的绩效指标•与工作业绩相关度最高的考核指标•团队及其成员的增值工作产出部分指标•不一定全部是量化的标准•不一定全部是结果性指标，也应该有驱动性（过程）指标•不同的上级可以设置不同的指标，无统一的标准•与企业的管理现状、发展阶段、人员素质、公司战略、企业文化以及所处行业特点等因素有关•指标分解的详细程度也视具体情况而定。人生目标思考序号目标本月一年三年五年十年梦想1薪水2职位3主管人数4存款5资产6学历7住房8交通9旅游10作品11奖项12社交13社会名声14家庭15业务序号工作内容阶段目标目标达成时间（周）责任人一二三四五六七1各部门人员招聘与各部门负责人沟通赵立斌编制招聘职位说明吕芳战略部招聘2人、企划部招聘2人、营运部招聘2人2制度建设员工手册编纂人力资源部各岗位的工作程序和工作标准人力资源部周工作计划人力资源部月工作计划序号工作内容阶段目标目标达成时间（月）责任人第一周第二周第三周第四周人力资源部年度工作计划序号工作内容阶段目标达成目标时间责任人123456789101112使用目标责任书的时机•新员工上任时•特殊性任务时•月度计划时•企业特殊性时机•晋升前•新部门成立时•新产品研发或上市时目标责任书要点•有目标的•可量化的,•可掌控的•有时间要求的•有监督者•有责权利清晰分条•最好有见证人日常考核容易出现的问题•没有按时考核•考核时只考核基层或只考核中层出不穷•考核的目标不科学•考核标准大家不认可•考核出现不公平现象•考核后结果不具备使用•考核成了办公室政治•考核者不具备基本技能第三篇:绩效评价设计评估表格应包括的项目姓名岗位名称员工自评（也可分开）上级（考评人）考核内容与分类评分档次权重补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目标建议编制评估工具注意事项举例权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。绩效评分点数分配原则：1.超越期望---1.22.满足所有期望---1.03.满足大部分期望---0.84.满足部分期望---0.65.没有满足期望---0.2确定绩效考核（SMART）原则S＝specific确切的：清楚，具体，不含糊，直接并且可以理解M＝measurable可测量的：数量、质量、时间、满意度、财务指标A＝accordant达成一致的：个人与团队目标之间要达成共识，团队目标与组织战略目标之间要保持一致R＝realistic现实的：在个人的控制和能力范围之内T＝timely有时限的：必须在确定的时限内完成评估中的公平•没有绝对公平，只是相对的公正与合理。•有申诉系统。•高层管理机构参与评审。（可成立考绩评审委员会）评估注意事项：•不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。•如有评语，评语要与评分相一致。•要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。•较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。考核错误的来源--考核误区（认知盲点）•定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误）•首因错误（第一印象，先见效应）•从众心理（群众