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笪开源绩效管理提升我们共同承诺•积极参与发言•积极听取他人发言•在自己工作上运用•准时•专注每个小组将得到若干张知识卡片，请大家齐心合力，按照绩效模型拼图•15分钟知识拼图绩效管理全景图设定绩效目标编制绩效计划实施绩效跟进组织绩效辅导进行绩效面谈建议绩效应用绩效管理公司战略组织架构岗位职责部门职能高管分工年度目标部门月度目标部门年度目标部门季度目标个人月度目标作业程序核心业务流程系统流程要达成业务，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？公司运营逻辑黄金超跑大赢家目标与资源目标：在25天之内，到达宝山成交尽可能多的黄金跑车，并且安全返回。我们必须运用有限的时间与资源去获得尽可能多的产出。资源：现金：1000元驼队：载重量1000磅时间：25天村庄绿洲古墓宝山沙漠地图介绍基地详细规则每个队每天只能移动一格每个队在行程中，根据天气和目的地会消耗一定的资源如果没有水和食物，团队就无法生存了。资源图标基地采购村庄采购绿洲宝山古基/沙漠水25元/壶50元/壶免费食物10元/份20元/份帐篷400元/套指南针100元/个黄金跑车50磅/天物品清单及补给方式物品晴朗高温沙尘暴高温加沙尘暴50磅/壶1壶3壶没有帐蓬：2壶没有帐蓬：4壶10磅/份1份1份没有帐蓬：5份没有帐蓬：5份20磅/件帐蓬可以在躲避沙尘暴并且避免迷路，遇到沙尘暴时可使用一件（每套帐蓬是3件）。如果使用帐蓬：沙尘暴天气消耗1壶水，1份食物高温加沙尘暴天气消耗3壶水，1份食物10磅/个指南针可以避免迷路，遇到沙尘暴时可以使用1个。使用指南针：沙尘暴天气消耗2壶水，5份食物高温加沙尘暴天气消耗4壶水，5份食物50磅/辆在宝山每停留1天可以交易到1辆黄金跑车每1支回来的队伍：交易佣金￥100/磅第2支回来的队伍：交易佣金￥90/磅第3支以后回来的队伍：交易佣金￥80/磅每天物品消耗使用说明天气地点/条件食物水换取量晴朗所有（除宝山）1160宝山11GOLD+10沙漠风暴使用帐篷1180使用指南针52160高温所有13160高温+风暴使用帐篷13180使用指南针54260第______组天数：状况天气食物水换取重量迷路原地停留三天风暴5*3=152*3=6450风暴+高温5*3=154*3=12750游戏过程中不得与其他团队交换或购买物品沙漠风暴时没有帐篷或指南针时，请选择下表：行进方向：用箭头标注出前进的方向和目标格行程单数量价格重量价格小计重量小计基地水$25/壶(jug)50磅(1bs.)食物$10/篮(basket)10磅(1bs.)帐篷$40060磅(1bs.)指南针$10010磅(1bs.)总计$村落水$50/壶(jug)50磅(1bs.)食物$20/篮(basket)10磅(1bs.)总计$绿洲水$50/壶(jug)50磅(1bs.)总计$天数：采购单小队名称___________送往银行↑↑送往银行↑↑送往银行↑↑天气图标晴朗沙尘暴高温高温加沙尘暴第1天晴朗晴朗晴朗第2天晴朗风暴风暴第3天晴朗风暴晴朗第4天晴朗高温高温风暴+第5天晴朗晴朗晴朗第6天晴朗晴朗风暴第7天晴朗晴朗晴朗第8天晴朗高温高温第9天晴朗晴朗晴朗第10天晴朗风暴风暴第11天晴朗风暴晴朗第12天晴朗高温风暴+高温风暴+第13天晴朗晴朗晴朗第14天晴朗晴朗风暴第15天晴朗晴朗晴朗第16天晴朗高温高温第17天晴朗晴朗晴朗第18天晴朗晴朗风暴第19天晴朗风暴晴朗第20天晴朗高温风暴+高温风暴+第21天晴朗晴朗晴朗第22天晴朗晴朗风暴第23天晴朗晴朗晴朗第24天晴朗高温高温风暴+第25天晴朗晴朗晴朗成绩统计队伍交易佣金现金效益绩效管理的概念绩效管理是为确保期望产生的业绩结果及为之而产生的工作行为和表现而进行的管理活动，实质上是上级与员工之间就达成和提高工作绩效持续进行协作和沟通的过程。绩效管理提倡建立上下级之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的核心是持续的绩效沟通和绩效辅导绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理全景图设定绩效目标编制绩效计划实施绩效跟进组织绩效辅导进行绩效面谈建议绩效应用做了—任务做到—目标目标与任务的区别做好—？？目标带来的5个成果•理解：（理解并不是指“同意”）–团队内彻底理解问题，以便实施时有关人员能把意见提出来，以相互沟通彼此的思想和感觉。•自觉与自主–团队内的人自觉具备责任感，管理者能有自主性。•人事观念、决策的的改变。–重视成果及绩效，敢于改变目前工作。•组织结构的进化•行动决定–设定目标的目的并不是确定数字，而是行动，是给问题下定义与认识问题的方法，也是防止问题发生的手段。目标从哪里来•问题导向–看得见的问题–待发掘的问题–未来性的问题•顾客导向–从顾客需求分析–从市场趋势分析•竞争导向−目前竞争形势分析−如何创造竞争优势•成长导向─检讨自我能力瓶颈─思考未来成长趋势目标设定思考用表思考出发点关心焦点描述目标期望列出1.竞争导向2.成长导向3.问题导向4.顾客导向5.……分组讨论：从哪个角度思考我们的目标？我能！目标设定的SMART原则Specific－明确具体的Measurable－可衡量的Achievable－可实现的Relevant－相互联系的Timetable－有时间限制的下属绩效行为目标示例目标点关注人关注事关注过程关注结果关注短期关注中长期工作任务分解角度主要绩效指标期望行为业绩报表责任心按时提交每周五下班前质量数据准确原始记录、计算准确职务技能制作图形化报表柱状图、雷达图、散点图配合协调主动性改善创新工作效率与下属的目标沟通•目标沟通的重要性•设定目标由双方共同讨论决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重下属意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令•会谈沟通的心理运用技巧•不受干扰•激励下属•说出面谈的目的•让下属先发言、激发其思考•切忌争论•做好记录搭建目标体系•由上而下（TopDown）•自下而上（BottomUp）•上下双向共同研讨公司经营目标呼叫座席目标区域B目标客服目标检测团队目标门店1目标门店2目标门店3目标部门4目标个人1目标个人2目标个人3目标个人4目标个人5目标个人6目标个人7目标绩效管理全景图设定绩效目标编制绩效计划实施绩效跟进组织绩效辅导进行绩效面谈建议绩效应用计划方案与行动①有效拟定计划②确定行动方案③规划可用资源④评估计划可行性⑤常见问题预案与对策⑥执行方案并跟进计划制订－行动方案•工作分解，将任务再分解成小的任务，层层分解•考虑优先顺序（根据重要性、紧急性），采取有效手段及合理的作业顺序•列出实现目标的关键点，确定每个关键点的完成标志和时间点•确认行动方案达到目标的可行性，与上下级商量，并争取他们的支持用系统图法展开计划1.2.3.1-1.1-2.1-3.2-1.2-2.3-1.3-2.应变分析流程•陈述行动•列出潜在问题识别潜在问题•考虑造成潜在问题的可能原因找出可能原因•针对可能原因采取行动采取预防行动•规划行动以及时降低可能发生的影响•为紧急措施设置启动机制计划响应机制•陈述行动•列出潜在机会识别潜在机会•考虑营造潜在机会的可能原因找出可能原因•针对可能原因采取行动采取促进行动•规划行动以及时增加可能发生的影响•为机会利用措施设置启动机制计划响应机制一页纸行动计划表计划中常用的思维管理中的思维能力•分析归纳与创新•风险评估与决策•问题界定与解决系统思考的方法•整体思考防止分割思考－－全面看问题•动态思考防止静止思考－－发展看问题•本质思考防止表面思考－－辩证看问题逆向思维、发散性思维、深耕思维绩效管理全景图设定绩效目标编制绩效计划实施绩效跟进组织绩效辅导进行绩效面谈建议绩效应用执行不力的原因推诿效应断层效应递减效应公司总部区域门店绩效管理的追踪•随时观察、定期追踪•信息反馈系统的建立•绩效评分标准的建立•绩效管理结果与绩效考核、奖惩挂钩•按时填写绩效管理卡，做好会议记录提升过程执行力沟通能力思维能力领导能力计划能力培养反馈的习惯•双向－反馈应该是你与下属之间双向进行的•主动－反馈由发展需要进行沟通的人主动，下属可以主动要求反馈•频繁－反馈应该经常进行•适时－反馈应该在事情刚发生的时候做才有价值，但不能带着情绪•明确－意见或态度不明确会不能清楚地了解事态发展化，反馈意见应该基于事实而非推论或假设积极反馈及时表扬好的绩效，明确、及时和结果导向示例：1、你写的那些报告真是非常不错（行为）2、我星期五早晨拿到的那份报告月度工程进度报告数据精确，分析有条理（明确的例子）3、我刚刚听说你的分析结果已经被总经理采纳了（结果）谢谢。矫正型反馈示例：•看来你按时完成周报有些困难（行为）•上周五我直到五点还没有拿到报告，这已经是最近四周内，第三次发生同样的事了。（明确的事实）•因此我没有直到周一才把报告提交给总经理。（后果）3分钟练习你什么时候曾经错过反馈的最佳时机1、回顾一下最近三天内有没有这种情况？2、复习一下迅速反馈的技巧3、写下你可能写的话4、一对一练习，每小组派一对分享绩效管理全景图设定绩效目标编制绩效计划实施绩效跟进组织绩效辅导进行绩效面谈建议绩效应用练习：高效的工作指令目标(what)理由(why)衡量(how)资源(what)障碍/协助(where)沟通要点请将一个日常的工作指令，以沟通要点模式重新编写激励8绝招过程激励榜样激励目标激励沟通激励宽容激励因人而异因事而异资源有限创意无限非物质激励第一级：指挥式完全按指示开展工作并随时汇报第二级：批准式步步控制，随时监督第三级：把关式控制关键核心环节第四级：追踪式可以先斩后奏第五级：委托式关注结果授权的五个层次动手时间：吸管魔术体验在岗培训的魔力传授与试做传授•说给他听•做给他看•让他复述试做•边做边说•现场纠正•反复强化重要的事说三遍：•做给他看，同时将每一步骤讲给他听（并请他复述）•做给他看、同时将每一步骤要点讲给他听•做给他看、同时将每一要点的理由讲给他听，耐心解答问题重要的事做三遍•请他试做，同时说出每一个步骤，如有错误立即纠正•请他再做一遍，同时说出每一步骤要点•请他再做一遍，同时说出每一要点的理由标准操作指导书序号步骤名人员动作设备动作成果标准要点要点理由1交叉两根吸管交叉，横吸管在下，竖吸管在上成败如果反了魔术失败2横包竖先将横吸管右端向左侧绕，包住竖吸管，再将横吸管的左端向右绕包住竖吸管，左手捏紧缠绕交叉部位效率捏紧交叉部位便于下一步操作3竖包横左手继续捏紧吸管交叉部位，将竖吸管的下端往右后方绕横吸管一圈半成败方向错误或是少绕都会导致失败4拉开两个手分别拉住两根吸管的两端，用力拉开•讲解更有逻辑顺序•避免一次教太多•教得更清楚•避免遗漏要点结果的持续改善改善自问六项：这项工作——Why为什么需要这样?What它的目的是什么?Where在什么地方进行最好?When应该在什么时候做?Who什么人最适合去做?How用什么方法做最好?提升绩效四步法删除合并重组简化序号原方法细目摘要为何何地何时何人何法新设想删除合并重组简化距离时间、公差、不良、安全等小花的故事2017/1/11拼插积木大对决绩效管理全景图设定绩效目标编制绩效计划实施绩效跟进组织绩效辅导进行绩效面谈建议绩效应用绩效评估的三个层次达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）绩效面谈6步法告知结果倾听响应提醒目标要求行动沟通共识提供支持