绩效考核与人事分配

医院绩效考核与人事分配改革简介上海申康医院发展中心副主任复旦大学小儿外科教授、博士生导师复旦大学医院管理研究所所长92年起近10年医院管理经历（财务、设备、基建、行政）曾任原上海医科大学校产处长、科研处长2001-2005年任复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长引言*国务院常务会议决定公共卫生和基层医疗实施绩效工资*绩效工资是与绩效挂钩的报酬，是建立在绩效管理制度下*绩效工资由政府买单，是政府采购公共卫生引言要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革。让真正有才学、有奉献精神、有高尚品德的好医生得到优厚的报酬。——高强二会论医改引言医院公益性、需求和效率、资源有限——人事分配改革是生存和发展的必经之路学科建设、队伍稳定、质量保证——人事分配改革是医院管理者的重要课题？如何制定一个公平合理的考核指标，作为分配的基础引言改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。——《深化医药卫生体制改革的意见》提纲一、绩效考核的概念与申康的实践二、内部绩效和岗位薪酬的理念三、我的人事分配改革实践体会一、绩效考核的概念业绩要求变化政府与患者满意成为要点学科建设、服务质量和费用控制成为指标行为规范有更多制约管理要求量化和比照优质高效成为方向引言人事分配制度改革——举目之纲质量管理体系——基本抓手概念绩效评估提供规范、统一、公平的方法衡量各单位和员工的绩效系统地协调各单位间和员工间的资源享用和薪酬分配希望达到全面绩效管理目标形成以绩效为基础的资源分配和报酬系统框架概念TPM框架1、关注绩效2、绩效计划（做什么？）4、绩效评估（做得怎样？）5、绩效奖励（做好了怎样？）3、绩效培训（怎样做？）概念ISO9001写下我们所做的做我们所写下的按照写下的去考核——规范、标准、统一——相关性相对较差绩效评估指标平衡记分卡财务客户内部运作目标改革与培训——综合、量化——难度大、要求高绩效评估指标六西格玛1、界定2、衡量3、分析4、改进5、控制——更关注过程，而不是人员——质控效果好，激励有偏颇绩效评估指标国外医院绩效评价借鉴良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院相互依赖）信息公开化（影响医院声誉、市场）评价标准精简、量化强调服务水平，淡化规模设置合理处置医疗事故，严禁弄虚作假美国JCAHO加拿大CCHA澳大利亚ACHS荷兰CBO英国CHAI…绩效评估指标绩效评估人员核心问题时间内容目的技术程序形式谁评谁？频率／时点框架指标奖惩／指导／引导／激励信息获取统计分析检查／上报／述职／…简单／复杂绩效评估指标二、内部绩效与岗位薪酬的理念岗位工资制度以学历职称工龄为依据，无绩效概念岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显国家行业制定，院长科主任无管理手段分配弊端收支结余的效益分配体现效益、反应成本的历史转型已完成多收多得的趋利行为与公益性相悖价格转嫁使其先天不足突现分配弊端问题的提出原薪酬分配弊端过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献太多纵向共性分配，忽视横向个性分配——对医院发展导向作用不强——对精英骨干凝聚作用不够医院内部绩效考核要素患者需求和满意学科建设、临床和科研能力——岗位设置依据岗位薪酬基准岗位工作量——定量薪酬的核心服务质量成本效率——定性考核奖金浮动的杠杆★薪酬＝基准×岗位工作量±考核杠杆拉开差距，向精英倾斜体现绩效，个性化趋势多式混合，全方位激励多级分配，责权利一体经济分配趋势薪酬设计要素“二八定律”在卫生系统分配中的运用竞争拉开差距与和谐略有梯度的掌握一次分配与二次分配的区别骨干、技术队伍、管理部门、后勤保障的薪酬水平控制效益工资44%院内工资9%基本工资23%管理分配11%技术分配13%医院多元素分配比例分配方案制定“倒轧账”分配激励潜力的正确估计“不可替代性”和“源头激励”的主导分配调控方案实施前的正确动态试运行方案实施后的刚性和多级调控分配差异可能副作用的预防性控制分配调控三、我的人事分配改革实践体会拉开差距，精英价值体现为主导的分配改革市场导向，医院发展为目标的分配体系分配势能引导下的人事改革结合医院发展的岗位竞争学科建设，质量控制，人才物责权到位的评聘分离制改革指导思想基本工资——按工龄职称分配院内工资——按岗位职称分配效益工资——收支结余结合工作量分配技术要素分配——按绩效贡献分配管理要素分配——按岗位责任分配三元素分配向多元素分配转化措施专家技术要素的报酬体现名专家与主要精英的特殊倾斜科研教育的津贴与奖励专利、成果转化的激励按技术要素分配措施原则实例按岗位、任务、业绩定酬专家门诊、高诊门诊、特需手术一流人才业绩的一流报酬终身教授待遇，名专家特殊政策企业化分配视光学、AV中心按项目分配准分子激光职务科技发明奖励电子耳蜗研制、新药研制兼职兼薪、多劳多得双肩挑干部、外院顾问按贡献奖励科研奖励、教育津贴、课题津贴技术要素分配的模式措施各科室按工作性质、责任、工作量定系数同级别干部、同办公室科员有所差距对骨干管理人员适当倾斜——按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬管理系数与全院效益挂钩合理分配、业绩考核调控按管理要素分配措施管理分配11%基本工资23%院内工资9%效益工资44%技术分配13%医院多元素分配比例分配结果102823583448811514324248130500010000150002000025000工人初级中级副高正高名教授收入2003年各类员工的平均效益分配结果1847401451061562881150400080001200016000科员副科正科处级临床副高科员副科正科处级临床副高2003年管理体系效益情况分配结果专家骨干工作积极性提高专家门诊量增加2～3倍。周六周日门诊、手术解决病人就诊难床位使用率、手术数、门诊人次数良性增加，住院日、人均门诊住院费用合适下降。按效益、按贡献、按需求分配拉开同科室、同级别、同职称差距分配个体化分配结果分配引导下的全院竞岗聘任制职责、权利、报酬明示自愿报名，鼓励流动民主评议，公示聘任措施职能科室岗位聘任（2002.3）岗位设置，精简合并职、权、利（酬）明示，有级差先程序，后操作，透明公正措施行政竞争上岗结果15个部门，25个岗位，51人竞争中层干部变动达72％行政科员变动率达43％——珍惜岗位，提高效率——由“要我干”变为“我要干”2004年第二轮中层干部变动50%改革结果年龄结构：49.5岁44.7岁知识结构：大专以上学历70%80%群众认可度：85.0695.3175808590951002001.122002.12干部队伍结构改革结果中青年为主体学历层次偏低服务态度不尽人意思路——合理设岗，结构调整，引入竞争，优化服务。方式——定编定岗，竞聘上岗护理辅助部门岗位聘任（2003.4）队伍特点：措施设岗原则：医院发展和病人服务需要内部管理控制要求成本效益的考虑具体实施办法：科室申请设岗，医院核定编制，公开竞聘条件，院科分级招聘。窗口负责人、护士长——院部把关其他人员——科内把关护理辅助部门岗位聘任措施招聘护士长岗位24个变动率22%招聘窗口负责人岗位11个变动率46%全院招聘护士、医技人员314个岗位，变动率17%其中新增岗位32个，减少岗位10个改革结果精神面貌和观念变化改善态度、珍惜岗位、增强上进心和竞争意识、全局观念加强调整人员，满足了新设岗位的需要新开浦东分院，工作人员27人到位充实加强了护理和医技队伍的建设改革结果工作效率提高口腔科原6人现4人病人数2002年156812003年15972心电图：原5人现2人病人数2002年134362003年16300新运行机制见成效浦东分院：精简职能部门一岗多能（二科检查各1人）改革结果护士分级管理岗位聘任(2005.5)特级护士、一级护士、二级护士、三级护士充实技术护士，让非专业护士替代护士部分工作优化人力资源成本医院医生岗位聘任制（2004.3）建立院、科、学科三级管理、三级分配体系副高以上人员自由竞岗、学科流动、双向选择评聘分离，院内外有别，门诊病房有别，固定流动结合的用人分离体制设想二级学科三级学科医生组床位主管医生床位住院医生专职门诊医生科主任学科负责人医生组负责人《医生组负责人制》体系医生组构成医生组负责人由科主任提名,医院学术委员会讨论决定副高以上职称人员相对固定主治医生及住院医生由二级学科安排轮转医生组负责人主要责任医德医风、医疗质量、工作安排全面负责手术安排，尤其是疑难、二次、新方法、抢救病人的强制性介入医生效益分配的建议权——逐步过渡到人权下放——逐步过渡到财务下放行政管理——院、科（科研、医教研协调）质量管理——科、医生组学科建设——科、学科组——各有侧重——基点不同体系病人选医生流程门诊、病房、手术、随访一条龙特需病房点医生到人普通病房点医生到组低年医生在哪组对哪组负责人负责72位副高以上聘任学科负责人11，医生组负责人15学科组其他岗位423位副高（1位学科负责人）专业流动4位副高成专职门诊医生改革结果医生竞争意识明显增强学技术、提高学术水平成风评聘分离、绩效收益挂钩动真格改革结果收入支出结余按一定比例提成工作量计件结合工作质量考核完全按照工作量和工作难度提酬成本比例作为考核指标效益分配制度完善体会学科建设眼科、耳鼻喉科双双获教育部重点学科中国耳鼻喉科和复旦专科医院的唯一院士国家自然科学基金零的突破到空前丰收国家级奖和重大课题的获得《自然》杂志等SCI论文的明显增多改革结果门急诊人次数增加72.3%76.1388.6397.86117.94131.15050100150万人次20012002200320042005改革结果出院病人数1.001.211.401.671.9300.511.52万人20012002200320042005增加93.1%改革结果手术病人数增加162.0%1.211.352.073.013.1701234万人20012002200320042005改革结果平均住院天数下降67.2%7.658.959.9911.5312.796789101112131420012002200320042005改革结果门急诊均次费用112.06114.52119.55128.35141.27507090110130150元20012002200320042005年均增长6.5%改革结果住院均次费用5618573666097059759602000400060008000元20012002200320042005年均增长8.8%改革结果药费收入比重下降8.6%33.630.426.923.82510152025303540%20012002200320042005改革结果医院总收入1.491.862.323.013.6701234亿元20012002200320042005增加146.2%改革结果17.7%45.1%31.1%22.30%17%0%10%20%30%40%50%20012002200320042005＝(当年净资产－上年净资产)/上年净资产1.24亿增值到3.94亿（增长218%）医院净资产增长率人均产值23.627.135.144.554.40204060万元20012002200320042005＝医院总收入/医院总人数职工收益福利76656988061082021356931488620400008000012000016000020012002200320042005人均收益（每年）5664158452167624734256560800016000240003200020012002200320042005人均福利（每年）欢迎指正！