绩效考核与绩效管理

绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理中国人民大学劳动人事学院Prof.F绩效管理绩效管理第一部分第一部分管理绩效管理绩效————管理人员的首要职责管理人员的首要职责一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……如果我们能够解决这些问题的话：？？？？如果我们能够解决这些问题的话：？？？？三、是哪里出现了问题三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误*为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、为什么要管理绩效四、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺2、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件五、对传统考核的批判五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制因此：因此：组织和各级管理者要作组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！和能力的评定者！营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果提升双赢六、绩效管理七、管理控制系统七、管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统企业发展战略培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统3、制度控制制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进八、绩效管理程序八、绩效管理程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施九、绩效管理的关键环节九、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果第二部分第二部分绩效管理系统的建设绩效管理系统的建设一、绩效管理系统的结构一、绩效管理系统的结构组织绩效目标个人绩效提升个人能力提升组织绩效提升绩效改进计划能力提升计划静态职责控制绩效和约职业资格评估管理提升计划行为态度控制动态目标控制管理能力评估组织经营目标目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统一、绩效管理系统的结构一、绩效管理系统的结构（续）（续）二、绩效模块研究1、对静态职责的控制适用条件：*日常例行性事务*非关键职责领域*需要强化责任的事务*组织严令禁止的11、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：1）业务流程控制进入2）内部投诉控制进入3）不良事故控制进入11）业务流程控制）业务流程控制返回责任测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩效标准在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映昀初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在昀初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的昀后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的昀薪记录资料是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE22）内部投诉控制）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：33）不良事故控制）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法一.目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二.定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三.不良事故的监督与预防：1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3．各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四.不良事故的查处程序及处罚规定：1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。22、对动态职责的控制、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标进入2）与重点工作相关的重点工作目标进入3）追加的计划和目标11）量化目标）量化目标返回返回*KPIs进入*平衡记分卡进入*目标管理进入（5）（4）（3）完成者：_____批准者：_____日期：_______（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标KPIsKPIs返回返回假设：1、操作合法；2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。关键业绩指标－KPIs变量财务营销研发行政人力生产供应顾客服务顾客服务顾客服务的项目管理在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目●顾客对安装工作的满意度●顾客服务的质量顾客对产品的不满次数○●○有竞争力的产品价格●●○付款方式●一次性解决产品问题的数量●部门年度战略发展目标部门1部门2部门3部门4···部门·····部门···1.√√√2.2.1√√2.2√√3.3.13.2············年度战略发展目标部门相关性分析表_________部门（处）部门级KPI指标