绩效考核与评价

第六章绩效考核与评价古代帝王的绩效考核难题庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价？西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封的大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。本章主要内容•绩效考核主体的选择和培训•确定绩效考核的内容•绩效考核的周期•绩效考核的技术•绩效考核中可能出现的问题被考评者上级本人同事下属外部专家客户外部专家客户企业边界绩效考核的主体选择思考：各种考评者考评的优缺点？1.上级主管评估的优缺点优点直接主管对工作性质、员工表现比较熟悉。绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段；上级有机会更好地与员工沟通缺点由于上级掌握着实际的奖惩权，考评下属时心理负担较重上级可能会受到个人偏好的影响易产生偏松偏紧倾向或定向思维可能出于其它目的而不能公正评价2.同事评价的优缺点优点同事对被考评者了解全面、真实。适用于团队项目小组中，同事的参与考评对揭露问题起积极作用缺点工作量大，耗时多；易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。3.下属评价的优缺点优点可以帮助上级发展领导才能达到权利的制衡，也使上级受到监督缺点下属可能会出于自身利益的考虑而做出不公正的评价下属不能站在上级的角度思考问题，而做出片面的评价可能会导致上级在工作中缩手缩脚，影响工作正常开展4.员工自我评价的优缺点优点轻松，员工没有太大压力增强员工的参与意识，有利于员工绩效改进缺点自我考评倾向于高估自己的绩效，不能作为升职加薪等的依据案例：美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合作、提高质量意识的手段。实验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。试验结果表明，与经理进行“单头考评”时的情况相比，参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。5.外部专家评价的优缺点优点外部专家具有丰富的绩效考评技术和经验，专业性较强与被考评者没有利益瓜葛，立场上较客观缺点外部专家对公司内部业务不熟悉，必须有内部人员的协助聘请外部专家的成本费用较高6.外部客户评价的优缺点优点可以了解客户需求，提高客户满意度缺点客户可能会因为担心产品和服务质量受到影响而给与与实际情况更好的评价只适用于和客户有直接接触的工作岗位案例：美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的表现进行评价。绩效考核主体的培训要保证考核结果真实有效，人力资源部就要对承担主要考核职责的考核者进行培训培训包括：组织考核者认真学习绩效考核的内容及各标准列举出典型的考核错误提高考核者的观察能力和判断能力加强考核者对绩效考核工作的重视和投入培训形式与方法讲座法角色扮演行为示范示例：A公司主管考核训练课程表第一天第二天第三天上午1.本公司人事管理的基本观点（人事经理主讲）2.今后人事考核动向（讲师主讲）（4）全体学员一起讨论（5）示例总评7.本公司人事考核中存在的问题——分组讨论下午3.人事考核的诸原则和技巧（讲师主讲）4.本公司人事考核制度（人事经理主讲）5.示例研究——考核实习6.示例研究——面谈实习（1）解说（2）分组讨论8.训练课程总结（人事经理）（1）本公司人事考核中存在的问题及今后的展望（2）学员的心得体会晚上（3）分组考评并作出报告（3）示例总评本章主要内容绩效考核主体的选择和培训确定绩效考核的内容绩效考核的周期绩效考核的技术绩效考核中可能出现的问题确定考评内容不同的岗位应有不同的侧重态度考评能力考评业绩考评考评内容导读：绩效考核中如何业绩考评、能力考评和态度考评这三者的关系？培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理示例：某公司各考评指标的应用本章主要内容•绩效考核主体的选择•确定绩效考核的内容•绩效考核的周期•绩效考核的技术•绩效考核中可能出现的问题考评周期分类月度季度年度本月工作业绩和态度本季度的业绩、能力和态度本年度的业绩、工作能力和工作态度的综合考评结果与工资直接挂钩结构与下一个季度的月浮动工资直接挂钩，第四季度进行年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖、培训的依据应用应用应用考评周期的影响因素考评指标类型岗位层级岗位序列行业特征考评周期生产销售周期的长短？•高层应放长考评周期，如半年和一年•基层侧重短周期考评，以月度季度为主•业绩和态度指标应短周期考评•能力指标应放长考评周期，一般为半年和年度考评•生产类、销售类侧重短周期考评，一般月度和季度考评•研发类以研发周期考评分小组案例讨论C公司是一家果汁饮料品生产销售一体的中型企业。李易是新上任的人力资源部经理。李易到了C公司后，推行了新的绩效考核制度。对于销售等一线部门，主要以销售业绩和经销商满意度为考评指标；对于二线职能部门，主要以工作任务的完成度为考评指标。在新制度的推行过程中，各部门经理成立抵制新制度的“钉子户”。这不，月度考评之后，两个部经理把李易告到了总经理那里。首先找到王总的是销售部经理。原来销售部所属的一名送货员由于交通拥挤而导致送货迟了一些，导致商场断货，商场于是打电话来投诉。李易知道了此事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理认为这是客观原因造成的，不应该处罚送货员。在C公司，此类事情已经发生过很多次，按照公司的考评标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。接着，行政部经理有敲开了王总的门。行政部的考评办法是根据员工本月的工作量和工作完成进度进行考评。经过工资计算公式的演算，行政部有两门员工这个月的绩效工资要扣掉几百块钱。行政部经理提出如下质疑（1）工作量不高不是员工的错，行政部的工作量每月都不稳定；（2）和其他部门相比，行政部事情琐碎繁杂，有些工作不能完成受多方面因素的制约，不能以工作完成度作为考评依据销售部和行政部作为一线、二线的两大部门，反映的问题有一定的代表性，两位经理的关系很好，他们联手抵制人力资源部，甚至扬言，如果李易不走人，那他们就走。面对这样的冲突，王总陷入沉思，人力资源部倡导绩效考核自然没有错，不能打击李易的积极性。可是销售部和行政部经理所言也有道理。如此“内耗”下去企业该怎么办？思考：请分别从考评主体、考评内容、考评周期等方面，阐述如何改进C公司的绩效考评体系？本章主要内容•绩效考核主体的选择和培训•确定绩效考核的内容•绩效考核的周期•绩效考核的技术•绩效考核中可能出现的问题绩效考核技术相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法一、相对评估法相对评估法是指对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果主要方法有1.简单排序法2.交替排序法3.配对比较法4.强制分布法2、交替排序法操作方法：（1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；（2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现是最差的，将他排在最后一个位置上；（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒数第二个为位置上。以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。交替排序法示例我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样---或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准410283917511612评价等级最高的员工仅次于最高的员工评价等级最低的员工略高于最低的员工优点：简单实用，其评估结果一目了然；能够为员工培训奠定良好的基础。缺点：（1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；（2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。（3）容易对员工造成心理压力（4）只能根据较少的指标进行排序交替排序法的优缺点2.配对比较法也叫对偶比较法或两两对比法基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，示例：运用配对比较法对员工工作绩效进行评估评估要素1：工作质量评估要素2：创新精神被评估对象被评估对象张三李四王五赵六孙七张三李四王五赵六孙七比较对象张三/++--比较对象张三/----李四-/---李四+/-++王五-+/+-王五++/-+赵六++-/+赵六+-+/-孙七+++-/孙七+--+/评估分数2+4+2+1+1+评估分数4+1+1+2+2+配对比较法的优缺点优点：评估结果更为可靠缺点：收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法显得复杂和浪费时间这种方法一般适用于10人左右的绩效评估思考：假设有N人，用配对比较法需要比较多少次？4.强制分布法显著低绩效者10%低于平均绩效者20%显著高绩效者10%平均绩效者40%高于平均绩效者20%问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）优点：有利于管理控制具有强制激励和鞭策功能缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，还要强制进行正态分布划分等级，可能会带来弊端。强制分布法的优缺点“Top20”“TheVital70”“Bottom10”知识链接——通用的活力曲线活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人（158000人，173个CEO）通用的活力曲线太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。强制分布法应用实例总结——相对评估法的优缺点优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。有效地消除了某些评定误差，如过宽及居中趋势缺点：（1）评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。（2）不能充分地指导或监控员工行为。（3）不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较绩效考核技术相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法绝对评估法1.自我报告法2、业绩评定表法3、因素考核法4、360度考核5.工作标准法（劳动定额法）