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绩效制度目的、原则目的：保证企业目标和使命的实现，提高企业经营管理业绩，实现企业利润最大化。通过工作目标的分解、压力传递，通过绩效与员工薪酬、晋升淘汰挂钩机制，从而改善员工的工作业绩，提升组织发展的速度。原则：绩效以结果为导向。绩效实行强制排名。绩效与职务、职级、薪酬挂钩。绩效制度绩效制度工作目标分解公司制定年度经营管理目标并据此制定各专业口工作年度计划公司制定季度经营管理目标分解各部门制定季度工作目标员工制定季度工作目标分解《责任状》分解绩效制度责任状制定流程责任状制定流程图每季度第三个月15日前每季度第三个月20日前每季度第三个月25日前员工员工部门负责人部门负责人人力运营中心人力运营中心公司管理层公司管理层制定公司下一季度《季度责任状》由人力运营中心下发至各部门负责人各部门负责人根据公司季度工作目标，制定本部门《季度责任状》下发各中心负责人组织会议，制定员工的《季度责任状》审查责任状部门负责人审核，分管领导审批确认。提交审核不通过确认总经理室人员及部门负责人《季度责任状》通过下发《季度责任状》各分管领导、部门负责人执行确认完成绩效制度工作责任状落实于跟踪为保障公司的工作计划及目标得以落实，公司实施双周考核报备制度。（1）人力运营中心负责跟踪各部门目标完成情况，每双周形成报表上报总经理室各分管领导审议，对延期完成或未完成的工作节点作出调整方案，报公司总经理审批，并形成处理意见。（2）各部门完成的各项工作目标，由部门负责人发送《节点完成知会》至人力运营中心报备核查。（3）各部门预计未能完成或确认不能完成，或有可能不能完成的工作目标，由部门负责人发送《节点预警知会》至人力运营中心报备核查，上报常务副总经理及总经理室于总经理会议室上审议。绩效制度责任状填写要求行政部主体业务工作指标：季度主要工作任务目标值备注/评分标准权重企业邮箱系统上线2010-5-152分：按时完成，员工培训结束，系统上线运作。1分：延后15天完成，员工培训结束，系统上线运作。0分：延后15天后未能完成。20%XXXX公司营业执照年审2010-5-312分：年审规定时间内完成。0分：超出年审规定时间。5%XXXX公司营业执照登记办理2010-6-152分：规定时间内完成。0分：规定时间内未能完成。5%行政部办公费用控制当季2分：预算范围90%内。1分：预算范围95%内。0分：预算范围＞95%。30%……………………合计100%加减分项(额外10%，各单位人员均有该指标)………………10%工作目标内容描述应清晰明了，描述负责的工作项目，完成的时间节点，达成的目标值；不存有含糊字眼，如协作、协助、配合、尽量等。工作内容使用量化指标，示例如下：绩效制度评分标准分数主体业务评分标准加减分项评分标准顺延节点评分标准2指达成目标值及所有指标指对公司做出重大贡献，克服重大困难或具有较高的创造性；由公司统一发文表扬或特别表扬的工作事宜——1指达成部分目标值或工作指标，但整体存在一定差距指对公司做出较大贡献，克服较大困难或具有创造性的事项顺延节点自动纳入下季度责任状0指未完成目标值，与目标值存在较大差距，但未影响关联工作完成——顺延节点自动纳入下季度责任状-1指未完成目标值，轻微影响关联工作完成指出现较大的工作失误或工作延误，对公司工作造成较大影响——-2指未完成目标值，严重影响关联工作完成指出现重大的工作失误或工作延误，对公司工作造成严重影响；由公司统一发文批评或特别批评的工作事宜——考核结果输出绩效成绩共分为：“优秀、良好、合格、需改进”四个等级。绩效成绩排名实行强制排序原则，各人员的排序比例按单位绩效成绩的分类按以下标准执行：绩效制度单位绩效成绩个人绩效成绩优秀良好及合格需改进优秀20%10%0%良好40%40%50%合格40%40%40%需改进0%10%10%绩效排序方法（1）根据员工《责任状》的评分，先进行横行职级排序，再进行单位内纵向排序；即相同职级人员先进行强制排序，后进行中心内部纵向排序。绩效制度（2）中心内部纵向排序后，排序比例符合上页排序规定的，不需作出调整，否则，需再进行调整。见下页示例考核结果输出示例：部门负责人单位姓名责任状得分人力部张三1.70行政部张六1.86工程部黄一1.56设计部李二1.66成本部莫五1.78营销部王四1.88开发部宋八1.86财务部马七1.80部门负责人单位姓名责任状得分考核成绩营销部王四1.88优秀行政部张六1.86良好开发部宋八1.86良好财务部马七1.80合格成本部莫五1.78合格人力部张三1.70合格设计部李二1.66合格工程部黄一1.56需改进（责任状评分）（强制排序）绩效制度部门负责人成绩为部门单位成绩。人力部姓名职务责任状得分张三中心副总经理1.60李四中心总经理助理1.88黄五部门经理1.76张六部门副经理1.90马七部门经理助理1.65宋八招聘主管1.65陈九培训主管1.78任十行政专员1.88林十一人事专员1.96刘十二总务专员1.76牛十三公共事务专员1.90人力部姓名职务责任状得分考核成绩中心经理级李四中心总经理助理1.88良好张三中心副总经理1.60需改进部门经理级张六部门副经理1.90优秀黄五部门经理1.76良好马七部门经理助理1.65合格主管级陈九培训主管1.78良好宋八招聘主管1.65合格专员级林十一人事专员1.96优秀牛十三公共事务专员1.90良好任十行政专员1.88合格刘十二总务专员1.76需改进（中心内先职级横向排序）绩效制度人力部姓名职务考核成绩林十一人事专员优秀张六部门副经理优秀牛十三公共事务专员良好李四中心总经理助理良好陈九培训主管良好黄五部门经理良好任十行政专员合格马七部门经理助理合格宋八招聘主管合格张三中心副总经理需改进刘十二总务专员需改进人力部姓名职务考核成绩林十一人事专员优秀张六部门副经理良好牛十三公共事务专员良好李四中心总经理助理良好陈九培训主管良好黄五部门经理良好任十行政专员合格马七部门经理助理合格宋八招聘主管合格刘十二总务专员合格张三中心副总经理需改进（汇合排序）两名优秀、需改进，不符合1:4:4:1比例，由总经理室分管领导做出调整。（责任状调整）绩效制度绩效奖金计算公式奖金计算公式职级公式总经理室人员基准额X个人考核系数X销售系数部门负责人基准额X部门考核系数X销售系数其他人员基准额X个人考核系数X部门考核系数X销售系数（1）基准额=（年收入总额-年工资总额）/4。（2）绩效系数请见下页。绩效制度绩效奖金计算公式职级个人考核成绩考核系数经理级以上员工优秀1.4良好1.1合格0.9需改进0.6一般员工优秀1.3良好1.1合格0.9需改进0.7部门考核成绩考核系数优秀1.4良好1.1合格0.9需改进0.6销售系数公司当季度销售业绩，完成的目标百分比；项目未销售时系数为1。已知条件：人力部第二季度成绩为合格，中心总经理助理李四绩效成绩为良好，本季度销售系数为1。李四月工资为5000元，绩效奖金基准额为6500元，绩效奖金即：绩效奖金=6500X1.1X0.9X1=6435元。绩效制度绩效奖金上下限规定绩效制度职级上限下限≥H级人员三项系数乘数之积高于1.6，则统一按1.6计算。三项系数乘数之积低于0.4，统一按0.4计算。＜H级人员三项系数乘数之积高于1.5，则统一按1.5计算。三项系数乘数之积低于0.5，统一按0.5计算。销售系数销售系数超过1.2，按1.2计算—绩效与职级、薪酬调整挂钩类别个人前两季度考核成绩职务调整升职优秀+优秀列入职务、职级晋升候选名单；达不到条件不予职务、职级晋升优秀+良好良好+良好降职需改进+需改进列入职务、职级降级的候选名单职级调整：职级调整原则：（1）所有晋升必须满足个人薪酬职务调整基本原则，即连续2个季度考核成绩为良好或以上。（2）原则上每次只能晋升1级。（3）在同一职级上工作未满1年者不允许向上晋升；（4）如确有破格提拔者，需提名至公司决策委员会讨论，严格按照评审委员会流程提交竞岗报告，并进行答辩通过才能获得晋升。绩效制度绩效与职级、薪酬调整挂钩类别个人前两季度考核成绩调整幅度调升优秀+优秀+15%优秀+良好+10%良好+良好+5%调降需改进+需改进-10%薪酬调整：绩效制度绩效面谈绩效面谈是绩效管理最后一个不可缺少的环节，它不但是员工获悉季度工作成绩的渠道，而且还是了解员工综合情况的一个重要渠道。面谈原则：（1）正面反馈能够清晰的针对部属具体的某项工作成绩或表现进行表扬，到激励的作用。（2）反面反馈反面的反馈应该就有效的数据来进行有针对性阐述，具体说明员工存在的问题，就事论事、阐述而不下结论是最重要的原则。《面谈表》绩效制度TheEnd谢谢观看！