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Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有卓越企业运营模式Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有财务指标如何面对股东顾客指标（品牌）顾客如何看我们内部运作如何表现卓越创新和学习持续的提高和创造价值企业战略绩效的内容分类苹果电脑平衡记分卡来源与演化Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效管理的含义和作用•绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法•绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致•绩效评估（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系•绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效管理的七个方面平衡综合与简化平衡短期与长期重点运行价值基础战略建立一致的责任结构创造信息透明度关注真正重要的强化绩效驱动行为Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有为什么要绩效考核•站在管理者的角度来考虑问题•如何推进工作：目标、现状、推进方法•如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核成功越来越不易个人利益越来越得到认可Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效考核是企业的一种评估活动现状认知其他评估员工行为效率人力资源状况评估与审计，人力资源评估会计事务所经营计划实施客户关系管理CISCO公司说明审计企业的财务控制体系财务安全评估检验经营效果的达成情况及激励兑现绩效考核市场影响力和营销工作效果审计客户满意度评估依据环境进行方向确认战略评估评估功效企业评估Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效考核与传统人事考核的区别•绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。•绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。•绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效考核与传统人事考核的区别（续）•绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。•绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。•绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务xx战略目标xx战略目标部门绩效考核部门绩效考核流程绩效考核流程绩效考核个人绩效评估个人绩效评估绩效构成组织结构平衡分数卡关键绩效指标个人能力评估模型管理结构的重要性Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效管理功能图绩效管理绩效管理监控监控•个人绩效监控•组织绩效监控•个人绩效监控•组织绩效监控用人用人•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励激励•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效管理循环绩效管理循环战略明晰•愿景，使命和价值观•战略目标识别绩效障碍•人员•技术构架•业务流程设定绩效目标•短期目标•长期目标奖励与督导•绩效评估•认可成绩克服绩效障碍•人员•技术构架•业务流程监督与评估•平衡分数卡我们希望实现什么样的目标？我们如何设定方向？哪些要素影响绩效？我们应该采取什么措施？我们的进展如何？我们是否对正确的行为进行了表彰和鼓励？Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效考核的四个关键组织前提价值体系管理结构责任体系工作特性Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有战略目标驱动终极客户)愿景使命价值观管理控制与绩效评价战略定位管理结构与流程管理网络与规制战略对绩效考核的影响模式顶益Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有战略对绩效考核的影响模式前景描述我们未来的前景是什么对股东对顾客管理运做创新学习如何实现前景关键成功要素关键指标指标标准正大集团行业变化Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有料行业不同发展阶段竞争焦点和关键成功因素的转移质量价格服务服务品牌品牌创新层层递进行业竞争结构分析——行业发展特性大庆Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有行业竞争结构分析——行业发展特性关键成功因素的延伸关键成功因素的递进质量价格服务品牌创新Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有绩效考核的四个关键组织前提价值体系管理结构责任体系工作特性Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有把握方向：管理体制与绩效考核定位•集团公司的管理体制与考核•作业型企业的管理体制与考核Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有集团公司管理体制三种模式财务控制模式战略控制模式业务操作控制模式集权分权Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有利润中心成本中心职能中心三种模式下各单位的性质Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有分权集权功能管理模块功能管理模块事业部制事业部制矩阵及多维组织矩阵及多维组织控股放权控股放权核心资源集中控制核心资源集中控制创新学习组织创新学习组织动态组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有财务管理体制总经理负责对其他人员的考核备注•回报率/资金回收•企业的高质量目标•收益率•回报率•呆坏帐等对子公司考核•融资•法律•集团财务•参股管理集团功能总经理负责制项目绩效面谈Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有战略管理体制分管的工作指标市场占有率采购完成率等财务指标效益指标总经理•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍管理目标各副总•财务•集团控制•战略计划•管理者资源发展集团功能对子公司的考核Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有业务管理体制对集团职能要求的执行情况职能部室分管的工作指标市场占有率采购完成率等财务指标效益指标总经理•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制，功能和业务领域优化。•市场份额增长目标副总经理•管理者队伍•财务/财会•中央采购•车间组织•销售/生产协调•集团市场营销•集团服务或选择•科研中心•集团销售集团功能对子公司的考核Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有作业型企业管理体制与绩效考核集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同，而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同。日本与美国、企业文化的兴起咨询公司的责任Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业业务作业模式纵向直线指挥纵向沟通指挥横向沟通协调团队协同运作Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有上级下级1下级2纵向直线指挥单向信息来源Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有纵向沟通指挥上级下级1下级2指挥沟通双向信息来源Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有横向沟通协调岗位1岗位5岗位4岗位2岗位3多向信息来源管理者的定位Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业的职务体系首席执行官行政职务体系技术职务体系职级体系Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有副总部门负责人1部门负责人2岗位2岗位1行政职务体系权力体系1Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有业务总监技术助理1技术助理2技术员2技术员1技术职务体系权力体系2Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业职务体系职责权体系参与决策权/自行决策权协调召集权团队协同运作自行决策权监督、指导权横向协调合作建议权决策权纵向沟通指挥无权集权纵向直线指挥作业者管理者Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业各运作机制下的能力布局综合能力综合能力团队协同运作决策能力分析能力、判断能力横向协调合作分析能力决策能力纵向沟通指挥操作能力综合能力纵向直线指挥作业者管理者Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业职务体系责利体系均等利益均等利益团队协同运作低利益高利益横向协调合作较低利益较高利益纵向沟通指挥很低利益很高利益纵向直线指挥作业者管理者Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业运作机制与绩效考核企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决定了责任指标承担对应关系和考核执行关系。即依据职、能、责、权、利对等的原则确定各级人员的责任考核指标对应关系，并依据责任承担关系确定考核关系。Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业运作机制对绩效考核的影响集中于团队的客户集中于团队团队协同运作集中于责任对象集中于岗位横向协调合作相对集中上级，有自我评价权相对集中上级纵向沟通指挥集中上级集中上级纵向直线指挥考核关系责任分布Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有管理结构—岗位决策权限按照分工和业务结构，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任负责院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限基层岗位A部门负责人1分管专项业务院领导部门负责人2基层岗位B书记、院长分管专项业务院领导分管专项业务院领导院级专项事务决策权限Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有管理结构—岗位责任在上述岗位决策权限布局的前提下，根据责任的管理与操作关联原则以及授权分工负责的原则，各岗位的业绩责任分配方式如下图：Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有管理结构—岗位责任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限院级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b院级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任院级责任指标1、2、3院级责任指标1专项责任指标A、B院级责任指标3专项责任指标A、BMc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有基于岗位责任和工作计划的目标分解体系物探院发展