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公司绩效管理培训绩效管理概述绩效管理管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和，目标实现方式达成共识的过程，也就是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标，取得卓越绩效的管理实践。绩效管理概述绩效考核一套正式的、结构化的制度，他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果绩效管理概述绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息的沟通和绩效的提高绩效管理中的一个环节侧重于绩效识别、判断和评估绩效管理概述两者的联系绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程有效的绩效考核对绩效管理的有利支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。战略性绩效管理成本领先战略成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。他强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。因此，组织也应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。战略性绩效管理在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低方法，鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果；在评价者的选择上，也可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。战略性绩效管理差异化战略差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。战略性绩效管理在绩效考核中，组织也应该选择那些行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的；为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员工的开发、培训，使员工通过不断地学习获得更先进的理念，与组织共同发展。绩效考核的方法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。这种方法是将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。对偶比较法范例（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。姓名甲乙丙丁戊胜出次数甲00011乙11114丙10012丁10113戊00000（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2（5）不良事故评价法不良事故评价法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。这种方法能有效规避工作差错造成的组织利益的巨大损失。（6）行为锚定法行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评价者只需要将员工的行为对号入座即可。行为锚定等级评定法设计实例生产制造型企业对主管人员指挥协调能力进行评估而设计的行为定点量表。评估要素：指挥协调能力等级行为描述1能对生产工人进行简单的工艺操作安排和技术指导2能较好地将工艺操作要点和注意事项告诉生产工人并取得其积极的配合3能很好地协调生产线技术人员和一线生产工人的关系，密切配合小组成员完成工作4在项目小组居于主导地位，并能取得小组成员的尊重与信赖（7）360度考核方法传统的业绩评估：所有评估的信息来源于被评估者的上级人员。全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里，它是指被评估者受到和他（她）工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来---这一点是符合团队建设的哲学的。根据不同的情况选择360度评估业绩部分、目标部分主要是上级对下级来考核。行为分两块，一个是上级对下级，另一个是360度，这个普通员工不用做。对于普通员工，做270度、180度或90度评估。评估的内容就是行为。比如部门的一般员工，如新招的助理人员，他接触的人物很少，只在本部门做些工作，如何做360度呢？这是360度的一个瓶颈。解决很简单，如要对一个在公司根本没有什么往来的同事进行考核，第一个工作可以让当事人来说什么人和他打的交道比较多，并且说出为什么打的交道多。假如他说五个人，不一定都要做访谈，一般会挑两三个。有很多方式，不一定给评价表，打电话也可以。绩效评价中容易出现的问题及应对方法问题相关内容应对方法晕轮效应（1）会因对被评价者的某一特征的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质（2）主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价核心:消除主管的偏见趋中倾向员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况（2）可以采用强制分配法、排序法等方法绩效评价中容易出现的问题及应对方法过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员工的倾向（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训（2）采取强制分配法消除评价误差年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价盲点效应主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点或不足将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用绩效评价中容易出现的问题及应对方法刻板效应个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征首因效应根据最初的印象去判断一个人采取多角度的考核方式近因效应最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素考核前，先由员工进行自我总结绩效反馈与结果应用一、绩效反馈面谈1、绩效反馈面谈的目的及作用（1）向员工反馈绩效考核结果（2）向员工传递组织远景目标（3）弄清员工绩效不合格的原因（4）为下一个绩效周期工资的展开做好准备绩效反馈与结果应用2、绩效反馈面谈的作用它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力案例有关绩效管理的一次对话(差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接儿子，吴总走了进来)吴总：王明你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈谈。王明（无耐地）：那我就来。（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，业绩考核结果你也看到了…….(电话铃响，吴总拿起了电话)喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……吴总：（通话用了五分钟。吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？案例王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽管你也完成了全年指标，、但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺）具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话）吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突弄得不愉快……案例分析吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟！王明（依然一头雾水）：……（吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。）案例分析问题：本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节？该环节在绩效管理中的目标是什么？结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备？你认为吴总在与王明谈话中应注意什么？绩效反馈与结果应用二、绩效反馈面谈的操作流程一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。绩效反馈与结果应用面谈准备阶段在面谈准备阶段，需要主管人员做好以下几项工作：全面收集资料：主管人员在绩效反馈面谈前，需要准备好员工的绩效考核结果、了解其他员工对面谈对象的评价、年初的绩效指标、职位说明书，为全面分析员工的绩效奠定基础。准备面谈提纲：面谈提纲不仅要简要列出面谈的内容，还要对面谈进行的方式进行规划。比如，面谈如何开场、如何引导员工表达自己的想法。选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象：面谈的时机与面谈的内容同等重要，合适的时机能够有效提升面谈效果。绩效反馈与结果应用面试实施阶段（1）分析绩效差距的症结所在。在这个阶段，应确保如下问题的解决：员工知道症结应该做什么、员工知道怎么做、员工知道改天的意义、员工跨越了绩效改善的障碍。(2)协商解决办法。员工很难接受管理者单方制定的解决方案，这种不接受也许不会反映在面谈中，但是会反映在未来的工作过程中。因此，主管人员应当抱着开放的态度，与员工共同探讨绩效改进的方法。绩效反馈与结果应用（3）绩效反馈面谈的原则与技巧，①建立彼此之间的信任：管理者要维护员工的自尊，小心避免挫伤员工的工作热情；②开诚布公、坦诚沟通：绩效反馈面谈切忌含糊笼统，员工绩效现状的信息应该被具体、详细、客观地解释。仅仅表达管理者对员工工作业绩的不满是没有益处的。③避免对立与冲突：在反馈面谈中，主管需要更高的涵养，给予员工足够的尊重。④关注未来而不是过去：过分的讨论过去时一种时间的浪费，因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮助。⑤该结束时立即结束：出现紧急事务、严重分歧、严重超时等情况时，应当果断中止绩效反馈面谈。绩效反馈与结果应用面谈评价阶段面谈结束后，主管人员应当对面谈的效果进行评价，如面谈是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进等，绩效反馈与结果应用三、绩效反馈面谈的内容及注意事项绩效反馈面谈的内容在面谈的实施阶段，主管人员要确保以下工作的完成就绩效现状达成一致。员工与主管人员可能对绩效现状的认识不尽相同，这就要求主管人员在面谈的进行过程中，首先与员工交流关于绩效考核结果的看法，就绩效现状达成共识，为面谈的顺利进行奠定基础。探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。在绩效反馈面谈中，主管人员应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬。但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。商讨来年的工作目标。明确了改进的方向和方法，管理者就可以和员工着手商讨来年的工作计划和工作目标。绩效反馈与结果应用绩效反馈面谈的注意事项在绩效反馈面谈中，应注意一下几个环节主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员