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!!!!老板为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。与直线经理的角色分工HR•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督和评价该系统的实施•参与规划员工发展直线经理•设定绩效目标•提供绩效反馈•填写评分•参与规划员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核流程获取对该系统的支持•管理层支持•寻求雇员投入选择适当的评估工具•实用性•成本•工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平•管理层评审•上诉系统让我们再确认---一个中心两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！中国企业的绩效管理发展阶段▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段▲“主观评价”阶段▲“德能勤绩评价”阶段▲“量化考核与目标考核阶段”目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向的绩效管理——EVA，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理及KPI7，360反馈，雇员比较系统-硬性分布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：•优秀5%•良好20%•中50%•中下20%•差5%关键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点•有理有据•若及时反馈，可提高员工绩效•成本很低缺点•积累小过失之嫌•不可单独作为考核工具目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（MBO）---步骤目标确定执行计划检查调节评价目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳鞭打快牛—怎麽“坐”？中层经理设定目标时？有时间限制的发现不同了吗？目标SpecificMeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的鼓舞人心的有竞争力的个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步标准目标：•对要达成的结果的一个表述•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：•是一种延续的，须一次又一次地准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内””黑人的愿望有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡两熊赛蜜---考核方法黑熊想:•蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”•它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统•在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；•同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂•但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:•它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。•于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。•它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布•它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励两熊赛蜜---考核结果黑熊：•评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关•黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。•黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:•不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂