绩效考核操作实务

绩效考核操作实务基业常兴22问题一：为什么需要绩效管理？一.绩效管理概论、331.掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现442.掌握绩效的目的1)、说明预期的绩效2)、增加生产力3)、衡量工作绩效4)、比较工作绩效5)、人事计划6)、员工发展7)、晋升决定8)、功绩调薪55绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训3.执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功664.打保龄球的乐趣在于：1)、目标明显2)、有挑战性并可达成的3)、立即有回馈775.绩效管理与“P-D-S”循环1)、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2)、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3)、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。88最高主管之支持结合员工前程辅导适度奖励磁机弹性运用员工加薪参与态度晋升选择试行机会部门定期员工员工表扬关切能力需求奖金重视部门差异灌输MBO重要性有挑观念战性简化初期不要宣示推表单期望太高拟订具体行决心比较性定期实施办法数量化电脑化检讨可达成性教育选定适当目标精简纸上作业不急功近利绩效管理成功的因素6.绩效管理成功的关键因素997.绩效管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）●规划期①给员工“洗脑”②制定岗位职责、工作说明书③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度10108.执行期和推行方式●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行1111问题二：绩效管理中目标制定的难点和困惑有哪些？二、绩效目标的制定提问、课堂讨论、个人发言12121.难点一：目标的制定●数量目标（直线部门常用）：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。13132.设定目标的程序•由上而下•由下而上•“由上而下”分派目标•“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标14143.理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化1515把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%16164.设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名17171)提出个人目标草案2)与上司共同审查目标草案、双向沟通修正目标草案3)双方签字确认5.个人目标设定的步骤18186.个人目标设定的关键1)利用20/80原则将自己的工作项目区分轻重缓急；2)将重要且有改进余地的工作项目作为目标3)客观的确定目标完成基准、进度等内容；4)设定有挑战性的目标以不断提高自己的能力。19197.个人目标权重的设计应由其需要来决定轻重缓急，依序由重要的到不重要的，分别订下目标。如果增加销售额最重要，则偏重于此目标，其次再重视利润，然后再设法减少销货费用，最后才把目标定在呆账比率上。20208.个人目标权重的设计编号重要权数（%）目标项目达成基准140%甲商品销售量之增加增加17%230%收款周转率加快增为2.7320%滞销库存品减少减少30%410%交货迟延次数降低每月两次以下21219.销售人员的目标分解老客户维护:销售递增率、销量、客户满意度等；新客户开发:潜在客户的资料收集、前期工作开展、客户开发能力等。10.技术人员的目标分解；工作质量:外部通用的质量标准体系内部的政策程序。工作时间:在规定的期限内完成任务，花了多少单位时间来完成任务。222211.技术服务岗位目标设计数量:所服务的客户数量和解决‘问题数量，(客户可分大小，问题可分复杂跟简单);质量:客户满意度调查;成本:单位服务成本;时间:响应时间和解决问题时间。12.管理人员的目标分解•问题:所有部门和人员都只有一个目标,这个目标是什么?2323绩效管理执行和追踪的难点和困惑有哪些？三、绩效管理过程问题三、：24241.绩效管理的执行与追踪•部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委让⑤自我启发的作用•主管如何协助部属执行目标①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制2525•2.追踪的目的/原则/重点目的:①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。原则①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。重点①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。2626持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上3.持续沟通2727一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙4.解决绩效问题28285.目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时2929四、绩效评估问题四：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？30301.谁来评估绩效①执行者本人②目标执行者之上司③主办评价部门（稽核、管理部门、幕僚等）•评估什么①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何?）31312.评估方法•依照“达成率高低”加以评估•依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效•依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效3232根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责3333•4.评估结果调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1)、充份了解部门人员表现发展现况2)、运用综合判断力3434•5.结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见1)、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境2)、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作3535•1)宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。a、以具体事实为根据b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。6.绩效考核中经常出现的问题3636•2)严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。a、以具体事实为根据。b、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”c、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中3737•3)趋中偏误所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。a、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录b、要彻底与评估标准做对比c、要认真地执行对部属的指导、培养工作3838•4)月晕偏误“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度a、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定”b、要彻底与评估标准做对比c、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录d、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中3939•5)逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的却被丢在一边a、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。b、彻底相信“事实资料”。c、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。4040•6)对比偏误一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。a、了解自己与部属是不同的个人b、要正确地表示对每一个部属所期待的水准c、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态4141•7)近时偏误通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”a、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量b、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来c、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视4242•贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？•沟通与面谈的难点和困惑有哪些？问题：五.绩效面谈与辅导技巧4343问题：一个人最关心的是谁？A自己B与自己最亲的人C自己最爱的人1.绩效面谈沟通技巧44441)、自我与满足“自我”■人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物■人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值■人希望透过别人的赞赏以满足自己■人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人■人的自我满足了就不会对人采取敌对态度■人常有意或无意的保护、满足“自我”4545认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力2）、绩效面谈与EQ定义46463)、绩效面谈之“术”■微笑，发自内心的微笑■态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！■待人热诚，热诚是能感染