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一、绩效管理流程绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。通过绩效管理，使企业绩效考核方向与战略方向相一致，帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，从而持续提升个人、部门和组织的绩效，实现企业与员工双赢。因此，绩效管理是企业经营管理中及其重要的一部分。旅忆主题连锁酒店的绩效管理流程主要分为四个步骤：一是绩效计划的制定，包括绩效诊断、绩效目标、绩效管理方案色设计等内容；二是绩效前测，包括绩效培训、绩效沟通、模拟实施等内容；三是绩效考评，包括组织正式实施绩效管理、改善低绩效问题；四是绩效反馈，包括反馈绩效考核结果、绩效检讨、绩效结果运用及绩效计划修正等内容。绩效管理的流程如下图所示：（1）绩效计划部门、员工绩效培训部门、员工绩效沟通绩效信息收集、绩效考核绩效考核结果反馈绩效计划修正改进绩效结果运用绩效薪酬员工管理招聘培训旅忆主题连锁酒店战略公司整体经营目标公司经营计划部门工作承诺员工工作承诺公司绩效目标与指标员工绩效目标与指标部门绩效目标与指标绩效计划绩效前测绩效考评绩效反馈绩效计划是整个绩效管理流程的开始和基础。该阶段主要任务是通过酒店管理层和员工的共同讨论，确定出公司层、部门层、员工层的绩效管理目标和指标周期。绩效计划的依据是酒店发展的战略目标，首先必须将战略层层分解为具体目标任务，落实到各个部门和岗位上，再对各个岗位进行职位分析，从而明确部门、员工具体做什么、要达到的标准等，最终制定出三个层面上的绩效目标与考核指标。（2）绩效前测在绩效计划制定和正式实施绩效管理两个步骤之间，需要进行绩效前测。绩效前测的目的是通过对部门、员工的绩效培训和绩效沟通，确定绩效计划的可行性、帮助员工了解绩效考评程序及目标标准，为正式实施绩效考评做准备。在绩效前测阶段，管理人员需要组织相关部门和员工进行绩效培训，与员工持续沟通、辅导、咨询，收集相关绩效信息，及时发现问题，并根据实践合理调整绩效计划，以保证绩效管理的顺利进行。（3）绩效考评绩效考评阶段包括绩效信息收集和绩效考评两部分。绩效信息收集即在一个绩效考核周期内收集部门、员工完成工作任务的各种数据信息，是进行绩效考评的事实依据。绩效考评是指在一个考核周期结束时，选择相应的考评主体和考评方法，依据管理者和员工共同制定的关键指标，对员工完成绩效目标的情况做出考评。（4）绩效反馈绩效反馈是整个绩效管理流程的最后阶段，该阶段任务之一是向各部门和员工反馈绩效考评结果，指出员工在考核周期内存在的问题，并共同制定出绩效改进计划，在下一周期跟踪改进计划执行效果。其次该周期的绩效管理结果还需要在其他方面加以运用：一方面根据员工的考评结果，可以看出员工的个人绩效和为企业的贡献大小，据以进行针对性的奖励和薪酬调整；另一方面还可以根据员工绩效决定人事变动和管理，包括晋升、调动、淘汰等；另外还可以确定岗位招聘标准要求，制定培训计划和招聘计划。二、绩效管理现状及问题（一）绩效管理现状旅忆主题连锁酒店的绩效管理自2009年起正式实施，基本上仅限于简单的绩效考评上，整个考评几乎流于形式，其具体内容如下：1.公司及部门考评内容方面对公司的评价是基于年初公司所制定的经营目标，主要包括“销售额”、“利润”、“成本”在内的一些财务指标。其中利润完成率指标所占权重为60%，销售额指标占权重为40%。对部门的考核除对销售部设置了简单的指标主要是人员入住率量外，其他部门都没有具体的考核指标，主要依据为公司整体业绩，所以各部门的绩效评分都基本一样。2.员工个人考评内容方面除客服部、销售人部外，酒店的所有员工不分部门和工种，只分成两大类来进行考评。一类为管理人员，一类为一线员工。为此酒店行政人事部设计了两份，绩效评价表。如表1、表2，其中管理人员的评价表分别从工作业绩、工作能力、工作态度三方面设计了相关的评价内容。对客服部的评价采用的是另一套评价内容。对销售部的评价也仅限于月业务量对采购部的评价仅限于成本的考核。表1员工绩效考评表(一线员工适用)姓名性别入职时间岗位部门所属公司直接上级考评时间考评项目评分标准：5分-表现优异；4分-表象良好；3分-表现一般；2分-勉强符合要求；1分-不符合要求；0分-完全不符合工作要求。上级评价审核得分1）遵规守纪能准时出勤，遵守公司各项规章制度及员工行为规范2）工作认识热爱本职工作，清晰工作职责，了解工作内容，熟悉工作程序3）专业知识掌握并不断提高岗位所需要的知识技能4）工作实绩有明显工作成果或明确的依据证明其工作实绩，完成的工作量略高于上级布置的任务5）工作质量能够很好地根据工作的轻重有条不紊地按时完成任务，工作质量和工作效率高，受到同事称赞6）沟通能力能够清楚、准确地表达出自己的想法，能听取他人的意见，并有良好的人际关系7）敬业精神对本职工作一丝不苟，并有负责到底的精神8）个人修养以诚相待，以理服人，能体谅他人的工作困难及虚心接受别人的批评意见，给人一种有有有有修养的好印象9）协作意识以集体利益为重，积极主动配合其他岗位工作10）发展潜能思想开放，能配合岗位需要自觉学习新知识和科技能力，工作上能做到举一反三，常常提出好意见总分说明：表2员工绩效考评表(管理人员适用)姓名性别入职时间岗位部门所属公司直接上级考评时间考评项目评分标准：5分-表现优异；4分-表象良好；3分-表现一般；2分-勉强符合要求；1分-不符合要求；0分-完全不符合工作要求。上级评价审核得分1）计划能力明确、合理地制定各季度工作目标计划和推进工作时间安排能采取有效指导2）指导监督能力能采取有效指导激励、定期检查下属工作，并给下属及时的指导导导导3）专业技能掌握并不断提高岗位工作需要的知识、技能4）工作实绩所负责的部门的业绩良好，达成或超过了年度目标5）工作质量能够很好地根据工作的轻重有条不紊地按时完成任务，工作质量和工作效率高，受到同事称赞6）沟通能力主动与下属沟通，善于倾听并提供必要的资源，及时有效地帮助员工改进绩效7）敬业精神对本职工作一丝不苟，对自己及下属的行为结果负责，在完成本职工作的情况下，勇于承担更有挑战的或零时性的工作8）个人修养以诚相待，以理服人，能体谅他人的工作困难，及虚心接受别人的批评意见，给人一种有修养的好印象9）协调能力有效地协调解决工作中的矛盾，促进与公司内外客户的沟通，善于说服对方以获得理解和支持10）决策能力面对不确定因素和复杂困难，能提出有效的决策并组织解决，有较高的决策分析和解决问题的能力总分说明：3.评价时间方面对客服人部及前厅部的评价每一个月进行一次，并在每月的20号进行，评价期间为上月20号到该月的19号，对其他人员（包括管理一线人员）的评价为一年一次，在年底进行。4.评价的主体采取直接上级评价的方式。如对服务员的评价，仅由其直接上级部长评分。5.评价信息收集方面对客服部的工作每天都由其上级主管—各部长进行检查，餐厅经理也可随时抽查，并在第二天例会上对表现好的员工进行表扬，对一些表现不好的员工进行批评。但这些检查的结果并没有在月底汇总，作为月评的依据。月评仅凭部长、经理对员工这一个月来的一个大体表现打“印象分”。而评价信息的收集仅仅在考勤方面做到了有据可依，有据可查。6.绩效管理的组织方面酒店绩效管理没有专门人员负责，到年终该进行绩效考评时，就由行政人事部的人将表格发放到各部门，由各部门负责人组织评价。各部门只是草草应付，把评价当成“填表游戏”。7.评价结果的计算及应用方面评价的结果除无特殊情况外基本以直接上级的评分为准。对客服部人员，酒店根据每月的评价结果按强制分配的原则，将他们分为A、B、C三级，其中A级占20%，B级60%，C级占20%，并将员工分级直接与他们的薪酬挂钩。对于其他管理人员及一线员工，他们的评价结果仅用于年度优秀员工的评选，并对获得优秀员工称号的人员给予年底双薪的奖励。其中优秀员工占总人数的8%。（二）酒店绩效管理系统存在问题1.关键绩效指标上存在的问题绩效指标的设立是为解决绩效管理中考核什么。在设定绩效考核指标时，需要找出对完成公司目标有增值作用的关键因素进行考核和管理，以期在达成员工个人绩效目标的情况下完成部门的目标，最终实现公司的目标。所以发现绩效指标体系现有问题，加以改善是绩效管理成功的关键。（1）公司关键绩效指标上存在的问题旅忆酒店是以财务、会计理论为基础设计一种传统绩效指标体系，它只是从财务角度对酒店的绩效进行考核。但是在新的市场竞争环境中，仅以财务为主的短期绩效指标体系己弊端凸显。用传统的财务绩效指标对企业进行绩效管理存在如下缺陷:①对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如:服务质量、客户满意度、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素。②基于历史的财务数据，是对酒店过去的经营业绩的总结与评价，由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的。③财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测酒店未来。④传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。所以对酒店层面的绩效考核应该着眼于酒店的长远利益，有必要引入一些非财务的指标，加强酒店人力资源和内部流程建设，客户分析与选择等，把酒店战略目标渗透到酒店日常工作的各个环节之中。（2）部门的绩效指标上存在的问题公司绩效目标与部门及员工个人绩效目标脱节①部门绩效指标在公司与员工个人绩效目标之间起着承上启下的作用，公司的绩效目标只有分解到各个部分，再由各部门分解到员工个人，才能使公司的宏观目标转变成具体可操作的员工个人绩效目标。②一些部门绩效指标过于单一、片面。以采购部门为例。由于对该部门进行考核时，只有采购成本这一项指标，出于成本的压力，一味的考虑采购的价格，甚至不借以次充好，采购一些质量较差的原料，结果质量受到了较大的影响。③一些部门没有绩效指标。除餐厅服务部等几个部门外，其他部门的绩效得分完全由公司总体绩效情况来决定。这种的现象，一方面使绩效表现优异的部门得不到应有的承认，打击了他们继续获得高绩效的积极性;另一方面也滋养了一些部门搭便车的侥幸心理。（3）员工的绩效指标存在的问题①员工绩效指标与部门绩效指标脱节由于部门指标的缺省，使得员工绩效指标不能通过部门指标的层层分解获得，员工很难看到自己的工作对公司目标的实现起到多大的作用。②除服务员等少数岗位外，没有针对不同的岗位设置不同的绩效指标。不同的岗位所从事的工作性质是不同，工作产出差别也很大，所以在设置各岗位的绩效指标时，应该针对不同的岗位设置不同的绩效考评指标。而酒店除了对服务员制定了一套服务规范，团宴销售人员等有一些简单绩效指标外，其他各岗位只是笼统地分成管理人员和一线员工两大类，并全部用同样的指标分别从绩、能、德、勤四个方面加以考评。③绩效设置中，工作业绩指标设定过于笼统，没有指导性。在工作业绩指标上全部统一用一项指标:工作业绩目标达成情况。④各项指标设置的权重不合理作为用于奖励发放依据的绩效考评，在设置绩效指标时，应该以工作业绩的考核为主，在所有的考核项中，工作业绩的权重应该占较大的比例。⑤评价信息难以收集，主观性强。⑥只有绩效指标，没有绩效标准，评价打分主观性强。在酒店的绩效考评表中，只给出了考评的指标没有对各指标所做的程度加以分级。（4）绩效指标设置过程中员工参与度低对于一个岗位来说，最了解该岗位工作内容和责任的人往往是该岗位的员工和他的直线主管。他们清楚要达到该岗位目标的一些关键工作产出和关键行为。所以在设置一个岗位的关键绩效指标时，本岗位员工和其直线主管参与度的高低是能否设置好绩效指标的关键。在酒店，绩效指标的设定，几乎是由行政人事部人员利用人力资源的专业知识再加上自我的主观判断设定的。2.绩效管理培训方面存在的问题酒店中，有相当一部分人认为，建立完善的绩效管理制度就是制定出评价标准、评价表格等一些有形的文件内容，往往刻意去追求一些表面文章，忽视对评价者及员工的绩效管理培训，结果绩效管理效果不佳。事实上，评