绩效考核方法1-绩效考核方法1

•Confidentiality/dateline:13ptArialRegular,whiteMaximumlength:1line•Informationseparatedbyverticalstrokes,withtwospacesoneitherside•Disclaimerinformationmayalsobeappearinthisarea.Placeflushleft,alignedatbottom,8-10ptArialRegular,whiteIndicationsingreen=LivecontentIndicationsinwhite=EditinmasterIndicationsinblue=LockedelementsIndicationsinblack=Optionalelements•Copyright:10ptArialRegular,white绩效管理高级人力资源管理师人力资源经济师制作人：陆骏第四节绩效管理系统的有效运行第二节绩效管理系统的设计第一节绩效管理概述第三节绩效管理的考评方法绩效管理概述基本概念绩效考核绩效考核，为何难以见到绩效？原因?绩效管理概述基本概念绩效绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理做了什么，结果如何？能做什么，效率怎样？绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效=？？绩效结果过程+=绩效管理概述基本概念1.绩效管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。[对于绩效的理解]◎绩效：是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。◎绩效：会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了：对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的绩效管理概述基本概念1.绩效绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。注：绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理概述基本概念2.绩效考核绩效管理概述基本概念2.绩效考核[绩效考核的内容]业绩考核–任务完成度、质量、数量–研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力能力考核–经验阅历、知识、技能熟练程度–判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力态度考核–积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协调性绩效管理概述基本概念3.绩效管理[定义]绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理概述基本概念3.绩效管理绩效管理是一种提高组织内员工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。“管理”，从字面的理解就是“管人、理事”，简单说企业中涉及到的任何“人”和“事”都是我们的管理范畴。关于管理的概念，用4个词就可以概括：“计划”、“执行”、“检查”、“改进”，所以说，管理是一个循环链。绩效管理概述基本概念3.绩效管理那么，“绩效管理”也是一个循环链，也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈（结果改进）”。绩效管理程序教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈绩效管理现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程绩效管理概述基本概念3.绩效管理[特征]1）着眼点为个人业绩的提高和发展；2）通过强调沟通负担的过程来提高员工能力；3）一个过程，一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等若干环节的系统。绩效管理概述基本概念3.绩效管理[过程]1.绩效计划：（起点）形式，制订计划书。2.绩效辅导与监控：管理人员与员工进行持续的绩效沟通。3.绩效考核：收集、分析、评价和传递。4.绩效反馈与改进：绩效沟通最主要的形式。绩效管理概述基本概念3.绩效管理而“绩效考核”仅仅只是这四个环节的中的一环。传统的绩效考核往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效考核作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……传统与现代考核的区别（绩效考核与绩效管理的区别）绩效奖惩“规范化”传统考核现代考核绩效+能力过程+奖惩规范化+人性化目的手段特点传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练企业的着眼点传统考核：以奖惩为手段，以关注绩效为目标的考评。现代考核：以过程和奖惩为手段，以绩效改进和能力提升为目标的考评。绩效管理概述基本概念3.绩效管理现代绩效考核的总体目标个人目标能力提升组织目标双重目标达成双赢工作绩效绩效管理概述基本概念3.绩效管理“绩效考核”也只是“绩效管理”中的工具和手段，我们最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用这个工具帮助和辅导我们改善公司现状，帮助我们学习提高，帮助我们最终提高公司的效率。用两个更为形象的词来形容：“过去”和“未来”。考核的目的不是“过去”，而是要通过“过去”发现问题，解决问题，改善我们的“未来”。绩效管理概述基本概念4.绩效管理[绩效管理对于组织管理的作用]绩效管理是人力资源管理的核心之一，不是简单的任务管理，是为整个组织的战略目标而服务的，具有重要的战略意义。其作用：人员培训与开发劳动工资与报酬工作岗位的调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全与完善绩效管理概述基本概念4.绩效管理对企业来说：–诊断功能（为组织变革和组织发展提供重要的依据）–监测功能（显示组织的实际运行情况）–导向功能（激励与诱导）–竞争功能（奖励与晋级）对员工来说–激励功能–规范功能（人力资源管理标准化）–发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）–控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）–沟通功能其他功能：规划参考、发展潜能、争议旁证[绩效管理的功能]第二节绩效管理系统的设计第一节绩效管理概述第四节绩效管理系统的有效运行第三节绩效管理的考核办法[绩效管理的考评类型]品质主导型：“三分做事，七分做人”，工作潜力行为主导型：管理性工作效果主导型：销售和生产性质的工作绩效管理系统的设计[绩效管理的考评办法]按具体形式区分的考评办法–量表评定法–混合标准尺度法–书面法按员工的行为为对象进行考评的办法–关键事件法–行为观察法–行为定点量表法–硬性分配法–排队法按员工工作成果进行考评的办法–生产能力衡量法–目标管理法绩效管理系统的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点：绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段绩效管理系统的设计1.绩效管理准备[工作程序和方法]1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系4、对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计1.绩效管理准备——确定评价者（谁考核谁）——培训评估者上司员工自己下属客户同事小组考核信息的来源绩效管理系统的设计1.绩效管理准备确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。绩效管理系统的设计1.绩效管理准备在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。职位绩效考评指标部门目标分解至职位1.来自部门目标2.来自本职位职责职位职责所形成的指标绩效管理系统的设计1.绩效管理准备绩效管理系统的设计1.绩效管理准备[绩效计划]在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。绩效目标包括业务目标和行为标准。绩效管理系统的设计2.绩效管理实施[工作程序和方法]1、收集信息与资料积累2、绩效沟通与管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发绩效管理系统的设计2.绩效管理实施[收集信息与资料积累]━目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性━方式：定期或不定期采集和存贮相关信息━制度保证：原始记录和登记制度━为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为绩效管理系统的设计2.绩效管理实施绩效考评的类型[考评信息的来源:考评者]上级考评---直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评---顾客、专家各自的优缺点、适用条件[选择绩效评价信息来源的前提条件]考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价绩效管理系统的设计2.绩效管理实施绩效评价的主体[直接上司]优势：–等级制度强调主管对下属评价的决策权–主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间–主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：–主观性影响–观察时间不足–判断能力不足绩效管理系统的设计2.绩效管理实施信息来源绩效管理系统的设计2.绩效管理实施信息来源[最高上司]优势：–判断绩效与组织目标的一致性方面的优势–公正性劣势：–信息不足绩效管理系统的设计2.绩效管理实施信息来源[同事]含义：由被评价者的同级人员进行的评价。–其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：劣势：影响因素：–同事之间的日常关系与相处时间长短–是否采取匿名的方式–对于与自己相近的被考评者评价更准确绩效管理系统的设计2.绩效管理实施信息来源[同事评价的适用性]同级人员考评的两种方式：–同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员–同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名适用范围：绩效管理系统的设计2.绩效管理实施信息来源[下属]注意事项：–匿名进行，并且“在人数方面是安全的”–可以引用顾问进行培训和指导绩效管理系统的设计2.绩效管理实施信息来源[下级参与评价的缺陷]下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可