搜索
绩效考核基础理论知识（2）程序与方法第二节绩效考评的程序和方法一绩效考评的程序（一）制定绩效考评标准（二）评定绩效（三）绩效考评反馈（四）考评结果的运用不能为考核而考核考核评估一定不要单纯依据考核结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧问题。他该不该被评为优秀年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，并受到了上级机关的表扬。按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。部门主任对此有不同的看法，他认为：①评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；②有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要优秀名额？③即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。问题⒈你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？⒉你能为部门主任出个主意吗？在业绩评价过程中，有许多方法，可供选择，它们有各自的优点和不足。一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。二绩效考评的方法（一）目标管理1、目标管理的含义目标管理（managementbyobjectives，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法是彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。目标管理特点在于，它是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。2、目标量化的要求在目标管理法下，每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理要符合“SMART”的原则，其含义是：S：SPECIAL（具体的、明确的）M：MEASURABLE（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）R：RELATIVE（相关的）T：TIME—BASED（有时间要求的）目标管理法在管理者中十分流行，主要归功于它对结果目标的重视。管理者很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。使用该方法可使工作者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。3、目标管理法的实施步骤（1）确定工作职责范围每个员工进行工作时都有其主要职责范围。员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。（2）确定具体的目标值目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。在目标的确定中要注意以下几点：第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标确定，应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。要符合以下要求：其一，目标的数目在5个-6个左右为宜；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的。（3）审阅确定目标设定目标后，员工将其送交上级主管进行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生成一致同意的目标。（4）实施目标这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。在该阶段，目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要时采取适当措施。（5）小结到了目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理表格，供员工自我评价用。（6）考核运用目标管理方法考核，关键要看员工的目标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段的工作。4、目标管理法的适用性目标管理法的优点较多，主要有：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；（2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；（5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。目标管理也有一定的局限性。（二）排列法排列法是一种古老的考评方法，它根据某一考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩效从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的也是很粗糙的方法。排列法有简单排列法和交替排列法两种。简单排列法就是考评者将所有被考评（或本部门）的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。交替排列法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最优者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。在员工数量比较多的情况下，就需要选择其它排序方法。（三）成对比较法成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工作成果，而是考评者对被考评者的整体印象。假定需要对5位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然后，我们就可以按照每位员工“胜出”的次数来对他们进行排列，得到另一个排名表。（四）强制分布法强制分布法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如，按照下面比例原则来确定员工的绩效分布情况：“绩效最高的”10％，“绩效较高的”20％，“绩效一般的”40％，“绩效较低的”20％，“绩效很低的”10％。然后按照被考评者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。强制分布法迫使考评者（或管理者）根据分布规则的要求，而不是根据员工的绩效进行归类。比如“绩效很低的10％”的那部分不一定干得最差，只是表明，与其他的人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最差部分。所以，各部分之间差异的含义，仍需要用具体的工作信息作出补充说明。这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引人员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。两位美国著名企业家关于员工分类有独到见解，一位是通用电气前总裁韦尔奇，另一位是英特尔前总裁葛罗夫，他们在酒吧喝酒时对比进行讨论。席间韦尔奇提出了著名的韦尔奇框架理论（见课本图表）。韦尔奇框架，是把员工分为四类。纵坐标表示能力大小，横坐标表示文化亲和力的大小，以此在坐标上划一个十字，则分成四种人。右上角是I类（完人），属于文化亲合力高、能力又强的人，即德才兼备，是企业离不开的骨干，这部分人虽然一般只占员工总数的20%，但它起到80％的作用，是企业存在与发展的支柱。右下角是Ⅱ类（好人），属于文化亲合力高，但能力差的人。这样的员工同样可贵，应安排适合他们的岗位发挥作用，但在能力上要培养他们，使这些人也有能力。办法有二：一是调动他们工作，提供重新锻炼的机会，使之发挥更大作用；二是调出学习，短期培训，或长期脱产，目的只是一个，使之成为专才。左下角是Ⅳ类人员（差人）。他们是能力与文化亲合力都差的人，这种人是属于逐年通过末位淘汰制分批淘汰的员工，越是左下角越要先淘汰，通过淘汰制激励第四类人员努力提高。左上角是Ⅲ类人员（能人），这部分人能量很大，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感，有的只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会对企业造成巨大伤害，甚至是致命的。所以韦尔奇表示：发现一个清除一个！可见，其潜在危害之大，已如洞中观火。英特尔公司的评价周期是一年，员工的评价记录载入档案。对员工排序的方式是主管人员在一起开会，对承担相同工作的员工，根据他们各自对部门或组织的贡献大小进行排序。该公司的经验是，一个考核单位中包括的员工的数目最好在10～30人。在过去，英特尔公司将员工区分为常见的A、B、C、D、E五个等级，结果被评价为C的员工最多，但是他们并不被视做有成就的员工，这严重影响了员工的心理。现在，英特尔公司已经将评价结果的五个等级简化为“杰出”“成功”和“有待改进”“三位”排序。经理负责组织和实施，直到最后生成一个员工名次的“龙虎榜”。（五）关键事件法关键事件法要求评价者或管理者将每一位员工每人准备一本“绩效考评日记”或“绩效记录”，由考察人或知情人（通常为被考评者的直属上级）随时记载。但需要说明的是，所记载的事件既有“好”事也有“坏”事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的判断，如“他很认真”。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论；从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，由此对员工进行绩效考评。关键事件法中的“事件”在对被考评者进行反馈时，可以被用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考评者对事件的理解，有利于员工进行改进，员工也易于接受，而且还可充实那些抽象的评语。此外，在这些“事件”中，还可以重点强调那些能够支持组织战略的一些关键事件，使员工的目标与组织的战略目标紧密联系起来。但关键事件法也存在不足之处：管理者往往拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录，因为每一个事件对于每一位员工