绩效考核管理体系培训

2011年04月绩效管理体系讲师:郭涛本版本适用于职能伙伴2何为绩效考核?3宋江与杨志的绩效面谈通过上面面谈,大家用2分钟讨论：•您认为什么是绩效考核?•有效的绩效管理体系的衡量标准是什么？•要使绩效管理体系有效运行，各级管理者需要掌握哪些绩效管理工具？目录-什么是绩效考核?-绩效考核的目的?-绩效考核如何做?-什么是绩效考核?-绩效考核的目的?-绩效考核如何做?重点内容：–绩效考核管理的定义–绩效考核管理的假设前提–绩效考核管理的核心一、绩效考核管理是什么？你是不是公司的真正资产？二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：1．自我管理的能力；2．学习的能力；3．创新能力。如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产《二十一世纪管理挑战》――彼得·德鲁克绩效考核管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“所谓绩效考核管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”管理大师彼得·德鲁克绩效考核管理的定义“绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成绩效考核管理与自我控制。”------管理大师德鲁克绩效考核管理流程示意图岗位独立，各司其职，各尽其能；尊重个人，但要以团队目标意识为前提；重视沟通与交流。绩效考核管理的核心重视沟通与交流培根：知识就是力量！德鲁克：分享的知识才是有力量的！共产党:烟酒!烟酒!!烟酒!!!ACE：沟通！协调！！跟进！！！-什么是绩效考核?-绩效考核的目的?-绩效考核如何做?重点内容：–绩效管理体系–绩效管理的意义二、目标管理－－为什么？绩效管理为什么渠道业务轴业务N业务1业务2业务3……业务4质量研发采购产品财务部门轴加工配送品牌服务企划信息人力公司矩阵式管理结构我该听谁的？领导领导u分工专业化u有助于我们安排轻重缓急u有助于评估进展u使我们把重点从工作本身移到工作成果上“目标管理”有什么好处？—工作u有更多时间从事“规划”与“监控”u能充分调动下属的积极性；u有利于资源整合。“目标管理”有什么好处？—管理者u明确工作；u避免只对上级负责，强调对目标负责到底；u公平化；u有更多发挥才能的机会和舞台“目标管理”有什么好处？—下属绩效管理的目的•承接公司战略，提升组织绩效•促进能力提升，提升岗位绩效•为职业发展和薪酬激励提供绩效支持•……-什么是绩效考核?-绩效考核的目的?-绩效考核如何做?重点内容：–目标设定–目标执行/追踪–目标考核–考核结果应用/奖惩三、绩效考核－怎么做？绩效管理怎么做目标设定的来源•公司目标•中心/部门目标•上级目标•客户意见•职位说明书•市场/竞争对手分析•同事/下属意见•……公司目标分解程序中心年度工作目标岗位月度工作目标部门季度工作目标部门年度工作目标公司长期发展战略和目标需要确立的目标u协助下属完成岗位目标u确定部门年度/季度目标u积极参与中心/部门规划远景战略2011目标项目行动计划行业领先品牌3---5年上市，年度S提升30%持续改善公司具体项目各部门行动计划绩效管理体系公司战略组织结构岗位职责与胜任力（二级）部门职责中心宗旨职责公司目标（二级）部门季度目标中心年度目标中心季度目标岗位目标职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效评估薪酬福利员工发展教育训练晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪股票期权公司业绩评估企业文化/核心胜任力岗位绩效评估绩效管理怎么做确立岗位工作目标程序u主管向下属说明团队工作目标u下属草拟自己的岗位工作目标u主管与下属一起讨论工作目标u确定工作目标协议u明确目标考核标准上级目标的策略分解就是----下级的目标绩效管理循环圈绩效规划绩效执行绩效评估(考核)结果应用PADC1.制定规划2.分解目标3.制定绩效标准1.计划跟进与调整2.过程辅导与激励1.业绩、能力回顾与评估2.制定绩效改进与能力发展计划1.培训辅导改善绩效2.晋升/轮岗/淘汰;3、薪酬激励31理想的绩效发展系统绩效发展系统的构成报酬决定个人绩效计划年中绩效回顾年末绩效评估绩效校准会个人发展计划接班人计划人才评审会绩效目标设定•目标分类与权重•目标设定的来源•目标分解程序和分解方法•目标设定的SMART原则•KPI和GS目标类型目标的类型：多种分类方法–根据流向：策略性（自上而下）、执行性（自下而上）–根据周期：长期、中期、短期（方向性、执行性）–传统分类：德、能、勤、绩–普遍分类：业绩、行为/态度、能力–BSC：财务类、客户类、运作类、学习成长类–项目管理：逻辑型（创新与改进项目）、常规型–ACE：BSC(KPI＋GS)＋行为目标–……我们的现状•清楚表格应用和填写：?％•理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式：?％•面谈覆盖率：?%•考核结果：?％•众多部门反映：计划不合理•80％以上的绩效管理问题都与目标/计划不良有关！35主要变化结果：目标设定现状各部门做计划绩效管理基本框架调整后过程：行为指标评定：绩效等级排序：强制分布反馈：绩效沟通应用：职业发展无价值观跟着感觉发钱无评定例会或靠嘴跟进无KPI&GS价值观杰出/优秀/良好/需改进20：70：10月度/季度/半年度/年度绩效面谈、改进计划年终奖金ACE：绩效类型KPI＋GS＋行为目标KPI:定量的衡量指标＋细化的定性衡量指标定量的策略性目标＋定量的执行性目标•KeyPerformanceIndicator•即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。•关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解和职位的核心贡献，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。•设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。可以有不是KPI的衡量标准吗？•GS•行为GS•定性的策略性目标＋定性的执行性目标。•逻辑型目标为主，常规型目标为辅。•与KPI相对应的GS是一种对工作职责范围内的一些相对项目性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务/项目。•GS考核是指由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。价值观行为/态度十六字价值观•尊重个人•全情投入•深入调研•挑战卓越通常的权重分配•成熟企业/业务：业绩和行为各50％；•发展中企业/业务：业绩优先。•ACE的权重:KPI:40%GS:40%价值观:20%没有过程的结果是意外！人才体系低中高低中高能力意愿替代高价值高潜力标杆企业绩效评估表ACE的绩效评估表45工作目标设定员工从直接上司处得到如下明确信息：-组织策略目标-部门目标员工根据以上信息，制定个人的工作目标及计划员工与直接上司以SMART原理，进行审核修正，完成该计划并定稿年度工作目标46什么样的目标是聪明的（SMART）？Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可实现的Relevant相关的Time-Bound有时限的SMART47[172斤的时候在朝阳公园][136于加拿大NANAIMO][116斤于北京77街][97斤于多伦多家楼下花园][84斤的时候在北京]运用SMART成功减肥48设定个人工作目标我该如何准备SMART目标？u让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。有效目标的特征具体明确的（Specific）：在T时间内，通过X行为达成Y结果。50请遵循以下方针：使用“人物、事件和时间”(who,what,when)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。欠佳的目标问题出在何处？较佳目标销售核对确认编制收入凭证强调活动（核对凭证）而非成果？财务工作的整合描述了工作职责；但没有强调工作成果？校园招聘说明了工作方向，但要达到什么样的目标实际上没有阐述？51欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标工程项目管理管理什么？如何衡量？产出什么？达到什么目的？？部门费用控制什么是“控制”？“控制”的工作成果要求是什么？？业务支持开店支持包含了什么任务？如何衡量开店支持？你知我知他不知。？使目标具体化u帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的（Measurable）：有效目标的特征在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。u定量：物理单位或结果。如TC、人次、分析报告衡量标准写法u定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用数量产品的数量处理原材料的数量接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润衡量标准写法（定量举例）质量合格产品的数量错误的百分比投诉的数量成本支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润衡量标准总结•尽量找出的衡量标准•没有的衡量指标时，要坚决使用的衡量标准•有时候的衡量标准比的衡量标准更重要•的衡量指标需要被监督/矫正–上级主管介入–委员会定量定量定性定量定性定性321全年客户投诉率低于5%客户投诉全年客户投诉率低于10%全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)54321需二次补充资料，且责任在研发部研发资料一次性通过需补充资料，但责任不在研发部需补充资料，且责任在研发部需二次补充资料，但责任不在研发部4321销售报表系统报表系统健全、数据准确、提供及时能及时提供报表，偶有数据错误能及时提供报表，常出现数据错误提供不及时，且数据严重错误57欠佳的目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的目标缩短准备月报和向营运部门提交人力资源月报所用的时间。缩短时间“缩短时间一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。向财务部门提交人力资源月报的时间从每月10日提前至每月5日。每月准确完成薪资核算作业准确完成如何衡量“准确完成”?每月薪资核算作业准确率≥98%使目标可衡量u目标既要符合实际现状，又要具有挑战性。可以实现的（Realistic）：有效目标的特征59使目标可实现确保目标具有挑战性但并非是无法实现的。使您的目标具有可实现性。好的目标可能会激励您成长，但不应是无法实现的。请遵循以下方针：1.确保您可以获得您需要的任何培训或资源；2.确保您拥有实现目标所需的职权，将其作为您工作职责的组成部分。60欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标年度员工流失率目标控制在50%以内。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。？ERP项目支持不具体又没有衡量标准，其实也是不可实现？使目标可实现u被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。相关的（AgreedUpon）：有效目标的特征62使目标具有相关性谨记业务策略。使您的目标与ACE的业务优先次序保持一致。请遵循以下方针：谨记公司的战略目标要知道，一个人的绩效会影响整个公司。即使您与生产部门不直接相关，您也可以推动公司目标的实现。63欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标上司的目标：总部职能招聘到位率90%下属的目标：总部职能招聘到位率75%下属的目标与上司的目标不匹配，没有承接？保守公司秘密职业道德并非目标，目标侧重承接上司目标？使目标具有相关性u让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成。有时间要求的（Time-Bond）：有效目标的特征65使目标具有时限性选择对进展和成果进行评估的具体日期。为实现您的目标设定一个明确的日期。通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标。在计划表的“完成日期”列记录下预期的完成日期。请遵循以下方针：对于长期或复杂的项目，可使用分期的可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展的计划。考虑在整个年度内设定错开的完成日期，以避免在年终时仓促完成。66欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成MIS系统的