绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座

绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座2目录一、绩效考核管理概论三、做好考核管理的几项基础工作四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核五、绩效考核管理计划制定、制度设计和工作总结六、绩效考核设计案例介绍七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法3一、绩效考核管理概论绩效考核管理定义绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。4绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理传统绩效考核完整的系统注重过程的管理前瞻性强，能帮助组织和员工在解决问题基础上设计发展规划有着完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养建立上下级之间的绩效合作伙伴关系系统的一部分注重结果回顾过去，不具备前瞻性提取绩效信息的一个手段注重成绩的大小使上下级站到了对立面绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤可靠性忠诚销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；结果论、过程论、潜能论之争绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）2）行为论强调将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。3）潜能论：绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能(能做什么)＋行为素质(如何做)+结果(做到什么)投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果4）全面绩效观点（广义）10绩效考核管理包括三个层次公司的绩效考核管理单位(部门)绩效考核管理岗位的绩效考核管理组织的绩效员工的绩效提升绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）绩效管理的责任承担12绩效管理责任绩效管理委员会主任副主任委员其他管理部门人力资源部单位绩效管理员工绩效管理公司绩效管理13绩效管理流程PDCI（PDCI—Plan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程具体包括：绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果运用绩效计划14绩效管理流程绩效结果运用薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进绩效反馈与面谈根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足绩效考核考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核绩效实施开展宣传培训，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效计划绩效管理的起点，包括制订工作计划及各单位及员工的绩效指标建立一个绩效考核管理体系的主要内容1234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展4某地产企业案例关于绩效管理的诸个难题过程考核与结果考核的关系个体表现与组织环境的关系短期业绩与长期绩效的关系基于素质与基于业绩的关系对不同层级的考核要点按比例考核还是按标准考核HR部与各部门的关系绩效面谈的要点考核结果的处理难啊……结果考核与过程考核的关系事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得－失关系寻找问题根源人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于——员工的技能，努力程度，组织提供给他的机会（舞台）与环境（条件）不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具短期业绩与长期绩效的关系短期——长期——具体性，细节性：紧紧围绕工作本身、考勤、方法/技术，当期业绩等重在任务月考关乎奖金和浮动工资综合性，全面性－德、能、勤、技、绩全面考核重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去留基于素质与基于绩效基于素质——基于绩效——战略性，长期性管理层管理类岗位不量化企业文化目标、计划经营层执行类岗位量化牵引（素质提升）按标准考核与按比例考核反映客观实情发现和解决问题致力于系统改进致力于HR建设用于阶段考核、素质考核推动竞争和文化忧患意识以结果和制度辅导防止大锅饭和老好人便于操作和处理用于结果考核、业绩考核绩效考核管理认识的五个误区误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。误区之二：绩效管理指标太多没有重点。（导致企业绩效管理的核心目的不明确）误区之三:绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相关配套工程。误区之四：只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长期业绩（非财务指标）。误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。二、绩效考核管理的几种方法五种实用的考核管理方法——基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法基于目标完成的考核体系——目标任务考核法基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法持续发展的考核体系——平衡记分卡考核23五种考核管理方法的运用——评语考核法致力于员工成长，上下级沟通，绩效面谈是重点阶段述职考核法致力于过程控制，员工作业辅导，是组织日常管理工具，述职报告和阶段工作任务完成情况是重点。目标任务管理法根据考核周期内工作任务完成情况进行考核，适合于竞争环境缓和、经营管理水平要求不太高的组织KPI关键绩效指标法（升级）竞争激烈，环境复杂，经营管理水平要求高的企业平衡记分卡考核（蜕变）适合于高水平经营管理，谋求企业可持续发展，追求卓越（一）目标管理法“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。工作职责目标管理（MBO）企业总目标部门目标个人目标关键成果领域目标管理的特征——共同参与制定与主管协商，达成一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效确定目标的依据组织/部门年度目标岗位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目个人发展意愿目标管理的优势抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和主动性统一目标，“劲往一处使”保证上下各司其职快速提升下属的能力目标设定7步骤正确理解公司整体的目标第一步制定出符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题与障碍，找出解决办法第四步列出实现目标所需的技能和知识第五步列出必须的合作对象和外部资源第六步确定完成目标的日期第七步评价目标完成情况的主要手段个人工作报告部门、公司内部的客观数字资料会议追踪协同工作他人反映运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价负有的职责目标考核标准安排车间的生产计划充分利用车间中的人员和机器；及时发布各种指令为车间建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10％；机器利用率提高20％监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的基础上，使原材料的库存成本降低到最小上个月使库存成本上升了15％；部件A，B定购富裕20％；而C部件的定购短缺了30％监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为车间建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障阻止机器的损害目标管理方法简介33（二）关键绩效指标（KPI）考核法KPI的定义KPI（KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法。34KPI的重要作用KPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标实现的KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具35KPI包括三个层次公司级KPI单位级(部门级)KPI岗位级KPI纵横立体网络体系36KPI的提取原则KPI基于公司的整体战略而设定KPI应与公司当年的经营目标相关KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求。37KPI的提取方法1、公司级KPI提取方法2、单位级KPI提取方法3、岗位级KPI提取方法38公司级KPI的提取方法高层头脑风暴法公司使命公司愿景公司战略公司关键成功因素以公司现行的考核指标为基础提出初步想法公司关键绩效指标鱼骨图法39部门指标的分解–由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人KPI举例(1)—企业和部门KPI业务重点企业级KPI技术创新1、与市场战略的一致性2、核心技术市场领先1、市场份额2、销售网络有效性产品品质1、质量；2、成本3、交货人员配备1、员工素质；2员工满意3、人力资源管理系统客户服务1、响应；2、及时性3、服务质量利润增长1、短期资产；2、长期资产3、利润IT1、集成性；2、信息及时性3、内部客户满意度企业KPI部门KPI员工素质A资格水平B学习能力C绩效改进员工满意A综合指数B优秀员工稳定性人力资源系统A人力资源计划B招聘效率效果C绩效管理体制有效性D信息系统建设关键绩效指标设计举例(2)◆发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展。◆关键绩