绩效考核落地模式

主讲：赵安信2016年8月13日绩效考核落地模式主讲嘉宾介绍—赵安信老师绩效管理训练营为什么武大郎经营不了潘金莲？为什么太阳成为太阳系的中心？为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？用平面的思维永远无法解决立体世界的困惑中国企业绩效考核存在的问题1.被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相扣工资；2.绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符；3.绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标；4.绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义；5.绩效指标设计过多，没有重点；6.不知道怎么设计指标，不明白指标与结果，指标与输出的关系；7.指标定义不清楚，造成统计分歧；8.目标设计太高或太低；9.权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到的权重人为放大；10.权重不能反应被考核者的真正短板；11.单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分数悬殊太大；12.考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切；13.考核分数与奖金或绩效工资对应不科学；14.定性部分与定量部分比例不科学；15.定量部分数据收集困难；16.考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。中国企业绩效考核存在的问题理念打通知识掌握工具正确为何要做如何做用什么做为什么会出现上述情况成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录企业有这种现象存在吗？做与不做一个样！做多与做少一个样！做好与做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少这些现象？为什么？案例思考一在一家服装厂，８小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。看看一天的对比员工A员工B产量件6件/小时×8＝48件产值元48件×50元/件＝2400元成本元48件×7尺/件×5元/尺＝1680元质量%90%价值元2400×90%－1680＝480元产量件4件/小时×8＝32件产值元32件×50元/件＝1600元成本元32件×5尺/件×5元/尺＝800元质量%95%价值元1680×95%－800＝796元796－480＝316元价差案例思考二张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做主管考核项目考核内容标准分值主管评分工作态度把工作放在第一位，努力工作1.对新工作表现出积极态度2.忠于职守3.对部下的过失勇于承担责任15业务工作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划1.按照员工能力和个性合理分配工作2.做好部门间的联系和协调工作3.工作中保持协作的态度，推进工作20管理监督善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神1.注意对下属工作的检查2.妥善处理工作中的失误和临时加的工作3.在人事安排方面下属没有不满20指导协调经常注意保持下属的工作积极性1.主动努力改善工作环境的提高效率2.积极训练、教育下属，提高他们的技能素质3.注意进行目标管理，使工作协调进行15工作能力1.工作业绩达到预期目标或计划要求2.工作潜力大30总评分100结论不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运。选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录一、绩效定义绩效绩效＋•绩就是业绩•工作的结果•效就是效率•工作的过程结果=结果=输出？结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。绩效考核中应该警惕三种假结果态度≠结果职责≠结果任务≠结果我们应该有的理念员工不做结果，企业承担后果上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。能力问题----做不出结果认知问题----不懂得结果态度问题----不愿意做结果动力问题----做不好结果认识问题能力问题动力问题态度问题结果不做结果的根源是什么？二、绩效管理的定义管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。就目标及如何达到目标需要达成共识。绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理绩效考核（绩效考评）一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事后的评价绩效反馈绩效考核绩效辅导绩效计划三、绩效管理与绩效考核一把量尺一台监视器一台发动机一个指挥棒绩效管理四、绩效管理的作用①一把量尺:•对员工工作公正的评价;②一台发动机:•让员工不得不干;不断有动力干；③一个指挥棒:让员工往东,他不能向西;④一台监视器:•最快最及时发现企业问题。绩效管理的“四个一”一把公平公正的量尺序号姓名考核分数排名绩效工资表扬与批评1李一120分15000元大会介绍成功经验,领导特殊嘉奖,并报纸.海报公布;2马二100分23000元大会介绍成功经验,并报纸.海报公布;3刘三9032700不表扬.不批评4阿四884不表扬.不批评5王五8052400不表扬.不批评6杨六756不表扬.不批评7秦七7072100不表扬.不批评8魏八5580大会点名批评,自我检讨,9赵九4090大会点名批评,自我检讨,并在报纸.海报公布;一台让员工不得不干的发动机序号姓名考核分数排名绩效工资表扬与批评1李一120分15000元大会介绍成功经验,领导特殊嘉奖,并报纸.海报公布;2马二100分23000元大会介绍成功经验,并报纸.海报公布;3刘三90327004阿四8845王五80524006杨六7567秦七70721008魏八5580大会点名批评,自我检讨,9赵九4090大会点名批评,自我检讨,并在报纸.海报公布;一个指挥棒公司销售额增长5000万销售部增长5000万人力资源保证生产增长5000万财务保证行政保证开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等)推出2种新产品新建100个加盟专卖店推行精益化生产新建2条生产线招聘培训50名销售经理.生产工人100人推行全面绩效考核财务数据核算到部门和分公司准备1.5亿资金宿舍与后勤改革社会化增加食堂就餐人数和班车数量一台监视器序号部门考核项目考核分数问题原因1销售部利润额完成70%高端产品销售量下降品牌塑造2新客户开发量超额28%数量增加大客户量少3生产部门产品质量只完成60%出现3起事故,造成损失五百万;质量体系问题,从新修改流程和标准;4安全事故完成80%发生1起安全事故安全意识差,工人培训问题;5人力资源部门员工流失率超出标准20%销售部门重要干部离职薪酬设计有问题,必须尽快调整;6培训效果只达标70%针对新员工入职培训8财务部门费用额超标30%销售与生产都增加9采购成本超标50%原材料价格涨幅过快五、绩效管理的六大原则1、权责一致原则2、量化考核原则3、兼顾公平原则4、有限沟通原则5、全员参与原则6、注重实效原则六、各层级在绩效管理的责任高层定目标和方向中层做分解和监督基层做参与和执行人资做体系和推动七、几种考核方法分析员工上级考评下级考评同事考评顾客考评1、360度考核2、BSC平衡计分卡战略目标财务维度Financial顾客维度Customer内部运营维度Process学习与发展维度L&G七、几种考核方法分析七、几种考核方法分析关键业绩指标（KPI-Keyperformancendicaiton)通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。3、KPI关键业绩指标成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录绩效管理成功的“1-2-3法则”一个核心：以目标为核心。绩效管理是“一把手工程”。目标能把人的潜能释放出十倍；几十倍甚至一百倍!绩效管理成功的“1-2-3法则”两大关键（责、权明确）：1、清晰的业务流程其中最关键的是数据化体系的建立。2、清晰的责任体系完备的部门责任体系和岗位说明书。绩效管理成功的“1-2-3法则”观念要正确培训宣传到位过程控制严格领导的直接参与和推动。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。三大关键：没有过程，就没有结果，过程决定结果成功实施绩效考核的要点2绩效考核的结果运用4如何设计KPI考核表的技巧33绩效管理相关知识31目录绩效考核的两个难点绩效考核表的设计绩效结果的运用绩效考核表（样表）2014年部门绩效考核表部门/岗位/姓名：营销部表单编号：KPI-BM-01类别序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值权重评分标准考核周期数据来源实际达成数加减分项目得分定量1订货额2014年6月30日前完成年度订货的总金额≥3.5亿30%每高100万加5分每低100万扣2分年2货款回收额年度回收货款之和≥2.5亿20%每高80万加5分每低80万扣5分年3销售产值年度销售产值之和≥2.5亿10%每高80万加5分每低80万扣3分年4交期达成率按期交货合同数/应交货合同数≥60%10%每高1%加5分每低1%扣5分年5新增客户数全年新增客户数（注：客户订单要求≥10万）510%每增加1个加10分每少一个扣20分年6核二、三级压力容器订货量核二、三级压力容器订货年度订货台数≥0台10%有订单本项得满分每增加1台加10分年定性7营销管理体系建立与运行建立完整的营销管理体系并严格执行很好5%很好100分，较好80分，一般60分，较差40分，很差20分年8营销团队建设打造优秀的营销队伍提高营销工作质量和效率很好5%很好100分，较好80分，一般60分，较差40分，很差20分年评估人建议：总分评估人：日期：批准人：日期：填表人：日期：设计KPI考核表的六大技巧绩效考核表目标的确定指标的设计权重的设计评分标准定量定性的比例考核周期的确定指标的设计1目标的设计2权重的设计3评分标准的设计4考核周期的设计5定量与定性的设计6绩效考核表设计的六大技巧1、指标名称如：销售额回款率市场占有率产量产品合格率设备保养率设计通过率招聘达成率培训合格率报表准确率采购达成率帐物符合率报表提交及时性2、指标的种类数量比率增长率时间指标种类同比增长8%门从哪儿开，人从哪儿走3、指标设计的重大意义4、完整绩效指标需要回答的十大问题第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，设立这个指标的定义是什么？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而