搜索
2019/9/151建立有效的绩效考核体系丁健雄主讲2019/9/152公司的业绩来自——决策层的领导能力公司运作的系统——业绩管理系统公司生存的基石——员工2019/9/153课程大纲—建立有效的绩效管理体系绩效考核的目的案例分享绩效考核的目的绩效考核的作用绩效考核的程序考核标准的确定考核面谈制定绩效改进计划公司绩效考核方案考核实施绩效改进辅导2019/9/154一个案例－－职员的困惑又是规范化，又是考核，哪有精力手抓生产，公司大了，花招也多了……天天讲管理，天天谈管理，生产还搞不搞？管理体制是为生产服务的，出不了货，这管理还有什么意义？2019/9/155职员的困惑－－这样的绩效考核到底有什么好处？对人力资源部来说，考核产品没有得到认可。对员工来说，考核就是挑员工的错。对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额外负担”。2019/9/156管理者回避或不愿进行绩效考核的几个原因？？？2019/9/157我没有时间绩效考核恰恰可以为管理者节省时间2019/9/158绩效考核通过授权，将组织高层的压力传递到基层传统的管理方式是主管管理员工而绩效管理是员工进行自我管理2019/9/159公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏很多绩效考核工具无法有效运用的主要原因，并不在于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者的本身所作所为。2019/9/1510什么是绩效考核？？？为什么要进行绩效考核？？？2019/9/1511绩效考核不是简单的任务管理任务管理关注工作任务本身绩效考核关注“人”是真正的以人为本2019/9/1512绩效考核不是寻找员工的错处，记黑帐绩效考核的重点在于如何改进人和工作的分配和提高工作绩效。奖惩或淘汰员工只是绩效考核的负产品。2019/9/1513绩效考核是通过某段手段对员工工作进行评价的过程。绩效考核要看做了什么？还要看是怎样做成功的。2019/9/1514绩效考核是发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的依据知识不够给你培训技能不够给你训练经验不够给你机会2019/9/1515绩效考核目的在于提升公司的整体管理水平和全员素质用于员工的绩效改进及职业生涯规划用于公司的管理提升及经营发展战略这是绩效考核在较高层次的应用。2019/9/1516注意事项:绩效考核不只是人力资源部的工作各部门的管理者是直线管理人员。直线管理人员负责实现组织目标，是绩效考核产品的使用者。人力资源部是职能管理人员。职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理人员实现组织目标，是绩效考核产品的制造者。一线经理是真正的HR经理2019/9/1517绩效考核作用1:导向性考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。2019/9/1518绩效考核作用2:反馈性考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。2019/9/1519绩效考核作用3:惧怕性考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。2019/9/1520绩效考核的基本程序确定工作要项根据工作说明书确定考核的标准根据工作要项考核实施根据考核标准下次考核面谈根据考核结果考核制定绩效改进计划根据面谈核绩效改进辅导根据绩效改进计划2019/9/1521考核程序1:考核标准的确定①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。2019/9/1522例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、打印文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客是比较重要的活动，可以视为工作要项。2019/9/1523②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。2019/9/1524例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：一级：完全没有计算错误和报错材料的情况；二级：一个月中，只有一次错误；三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；五级：一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些。2019/9/1525SMART原则原则正确做法错误做法S：具体的切中目标适度细化抽象的未细化M：可度量的数量化的行为化的主观判断非行为化描述A：可实现的在付出努力的情况下可以实现过高可过低的目标R：相关的是组织目标层层分解得到的与组织战略无关T：有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊时间概念2019/9/1526制定标准有必要这么繁索吗？要么费力制定标准，轻松管理。要么轻松制定标准，费力管理。2019/9/1527衡量目标的工具——QQTC↙数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户投诉的次数等。↙成本：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时工作工资的费用数额、现款支付的数额等↙时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的次数、按时完成产品数量等2019/9/1528考核程序2:考核实施如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。2019/9/1529主观效应产生的原因①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。2019/9/1530成见效应产生的原因①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。2019/9/1531考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。多方位的考核理论上更显客观、公正，但操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。一般来说，考核应以直接上级考核为准。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。2019/9/1532考核程序3:考核面谈面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；②指出下属优点所在；③指出下属缺点所在；④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；⑤对下一阶段工作的期望达成协议。2019/9/1533在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；③避免对立和冲突；④集中精力讨论绩效而不是性格；⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；⑥优缺点并重；⑦以积极的方式结束面谈。经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。2019/9/1534考核程序4:制定绩效改进计划一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：①切合实际（三个原则）：1、容易改进的优先列入计划，2、不易改进的列入长期计划，3、不急于改进的暂时不要列入计划。②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式。③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。2019/9/1535绩效改进计划改进人：王X监督人：李X制定时间：XXXX年XX月XX日发展需求行动计划需要的资源谁可帮助成功的标志计划完成日期实际完成日期掌握退料流程下两周与仓管员一起进行退料，第三周独立进行本拉的退料需要仓管员提供协助可以独立进行本拉的退料工作*年*月*日2019/9/1536考核程序5:绩效改进辅导•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。•主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。2019/9/1537深圳欧陆通电子有限公司绩效考核方案1.目的制定管理人员绩效考核制度，体现公平、公正、公开的工作环境，提高工作效率，提高管理水平。2.适用范围考核对象原则上为考核期在册的全体基层人员和管理人员以及脱产人员，以下人员除外：（1）临时雇用人员；（2）特殊职务者。2019/9/15383.职责3.1总经理负责整个公司考核工作的监督管理和审核批准；3.2部门经理负责本部门考核标准的制定、实施以及绩效面谈，帮助员工制定改进措施；3.3行政部负责对各部门绩效考核工作的组织、协调、培训和指导，规范考核过程。4.定义4.1绩效考核：指公司对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价。2019/9/15395.考核方式与内容5.1两种方法：定量考核与定性考核5.1.1定量考核，即以各部门可以数据量化的关键业绩指标作为考核的硬性指标，根据各部门考核给出的实际值计算得分。以《KPI管理指标》为准，所占权重为70%，即70分；5.1.2定性考核，即针对员工的工作态度、管理水平、能力提升等难以量化的指标进行定性评估，由被考核人的上级主管在参考员工自评的基础上，给予评估和评分。以《工作考评书》为准，所占权重为30%，即30分。2019/9/15405.2双重维度：员工自评与上级考评5.2.1员工自评，员工根据自己的工作完成情况进行自我考评，该考评结果将作为绩效考评的重要参考；5.2.2上级考评，包括相关部门作出的定量考评结果和上级主管作出的定性评估结果，该考评结果经审核调整汇总后作为绩效考核的最终结果。5.3定期考核：每月考核一次2019/9/15416．具体实施方法及步骤6.1计算定量考核得分值6.2计算定性考核得分值6.3每月8日前，行政部计算考核总分值，并填制《绩效考核得分记录表》。6.4每月10日前，由行政部将《绩效考核得分记录表》提交财务部，用以核算绩效工资。2019/9/15426.5考核结果处理：根据考核总分值进行评级和计算绩效奖金评级（累计考评专用）绩效工资(元)得分级别部长/主管其他人员备注90~100分A200100文员、领料、清料、保安、网管、安规搬运、员工、模具房为二期考核人员，方案另行确定。70~89分B60~