搜索
绩效考核主讲人：曹渊勇1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍目标设定目标的类型员工主管常见行为目标责任心团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变10人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssuePETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.通常的权重分配百年老店的权重分配BUILTTOLAST“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLAST股票市场$415“银牌”公司$955“金牌”公司$63562.目标设定的来源•公司目标•主管目标•________•________•________•________•________目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解方法HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价哈佛商业评论2005年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。问题现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实定量•数量•质量•成本•耗时衡量指标衡量标准（定量）数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准•客户(接受)•主管(批准)•专家(审阅)衡量指标定性•同事/客户(反馈)--------非权威-------权威反馈1.结构性反馈2.简单书面反馈3.口头反馈某年亚马逊图书冠军执行当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.细化人数/百分比次数等级数衡量标准总结尽量找出___的衡量标准没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要___的衡量标准可以被监督/矫正上级主管介入委员会KPIKEPPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准可以有不是KPI的衡量标准吗？及时准确积极主动良好常见营销KPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见客服KPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见制造KPI产量质量质量标准(标准,企业)顾客投诉一次合格率成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数／率常见物流KPI物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率SOP不符合数／率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面世时间(ＴＴＭ）新产品／服务销售额新产品／服务销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ＲＯＩ）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（ＣＭＭ）内部测试通过率外部验收标准ＢＵＧ数缺陷／不良率宕机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见财务KPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数／率财务法规不符合数常见人事KPI部门经理通用KPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率4.目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部目标设定的过程需要多长时间如果你有一个员工如果你有五个员工5.与职位说明书的区别目标设定职位说明书6.常见问题目标数量业绩行为发展人员管理目标的周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员目标的周期与项目的周期将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。对付变化老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.7.平衡记分卡介绍DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan,哈佛商学院教授1996哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统.”策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略…同时将策略转化为…短期的战术和行动…从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略BSC平衡记分卡BSC的四指标愿景和策略BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：•业务创新•业务执行•售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长平衡记分卡–内部流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别：选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务平衡记分卡–内部流程满足客户需求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程日常营运流程管理支持流程学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:员工业务能力信息系统效果动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务举例1:化学银行举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”慎用平衡记分卡战略清晰?CEO掌控全局?需不需要“平衡”?所有员工都能用?1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程目标追踪目标追踪的原则目标追踪的方法目标追踪后对人的处理方法目标追踪的原则注意追踪时间注意个体差异注意管理成本目标追踪的方法个体定期报告个体不定期报告MBWA目标追踪的方法项目总结定期例会KPI会议目标追踪的方法新员工部门经理明星员工责任心较差的员工外地办事处销售经理目标追踪后对人的处理前提观察记录处理反馈激励辅导性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察观察能为人看到或听到的各种举动。*根据行为得出的反