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绩效管理案例:吉祥食品公司年度考核(1)张霞在吉祥食品公司担任地区经理快一年了，她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。吉祥食品公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。张霞手下的10名主任中资历最老的是李根。他只念过一年中专，后来就进了吉祥食品公司，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。近一年的接触，张霞了解了老李的长处和缺点。老李很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向张霞表功。他给张霞打电话的次数，超过其他9位主任的总和。案例:吉祥食品公司年度考核(2)由于营业扩展，张霞要添一名副手。老李觉得这个机会非他莫属。但张霞觉得两人管理风格太悬殊。公司的年度考绩是10级制：10分是最优，7-9分属良，5-6分合格、中等，3-4分是较差，1-2分是最差。张霞很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。老李自我感觉良好，但他也知道张霞讨厌他老打电话表功，不过他还是想让她知道自己的成绩。他也知道张霞对他饮食无节制的看法。无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他。考虑再三后，张霞给老李考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老李各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老李面谈，向他传达考评结果。案例:吉祥食品公司年度考核(3)思考：1、张霞对李根的考核错在哪里?2、从中暴露了吉祥食品公司HR管理中哪些问题?一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。经过考评的工作行为、表现及其结果。可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。工作绩效模型图内因外因技能环境机会绩效激励图5-1绩效模型绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性素质测评与绩效考核的比较素质测评绩效考核是对员工工作前进行条件的分析与确定为绩效考核提供起点与背景以任职资格要求为标准，对人与事进行测评为人与事的配置提供科学依据是对人员工作后进行结果的分析与审查为素质测评提供实证与补充以职责任务要求为标准，对事与结果进行考察对配置的优劣进行科学的检查关键词：以人为中心关键词：以事为中心二、绩效管理概述(一)绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效管理(PerformanceManagement)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利(二)绩效管理过程(1)计划•岗位职责更新•目标、标准(2)绩效辅导•观察与记录•指导与反馈(4)绩效改进•确定发展方向•个人发展计划•业绩改进计划(3)评估•年度业绩评估•业绩评估面谈•加薪(二)绩效管理过程绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。(三)为什么需要绩效管理？组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。三、绩效指标的制定(一)关键业绩指标（KPI）是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。课堂作业写出你负责的工作中，能产生80%绩效的20%的工作是什么？（不超过3条）绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2012年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行重复购买率投诉处理时间战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率如何开发战略目标、CSF、KPI战略目标•目标必须标明达到最终期望结果的活动。•目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体•每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个）CSF•CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。•CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。•CSF清晰而精确，只能有一种解释。•CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPI•KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解