绩效考评指导手册

法国巴黎银行集团–绩效管理绩效考评指导手册Cetelem中国人力资源部1绩效考评手册2考评手册本手册供BNPPARIBAS集团所有员工以及集团内使用标准评估表格的子公司员工使用。目录关于考评第3页有效地进行面谈准备第4页面谈过程第6页考评表格的组成部分:身份第7页现任职位描述第8页职位的能力要求第9页职业素质和管理能力以及评估方法第10页职业素质第12页管理能力第14页个人行动计划的具体内容第18页跨国考评第19页下一阶段的个人行动计划第22页经理对员工职业发展前景的考虑第23页评论第24页下一年度的培训需求第25页绩效考评手册31关于考评z考评目的绩效考评的主要目的在于评估员工在现任职位上的工作表现和能力。此外，它还为直接经理以及接受考评的员工提供机会展现所获取的技能，将其运用于实践，并使双方就以下几个方面交换意见：—员工是否适合他/她所在的职位，员工的主要职责和这些主要职责的达成情况—针对已确认的工作目标，为双方提供了一次开诚布公的周期性绩效沟通;—就下年度的工作目标取得一致意见—明确绩效落差，并据此制定发展计划;可能的培训需求职位变更的可能性经理和员工之间高质量的考评面谈是确保考评有效的关键性因素。为了帮助大家（无论是直接经理还是接受考评员工）更有效地进行面谈，我们根据BNPP集团所运用的考评原则和方法编写了本指导手册。z何时进行面谈？每个自然年度末之前都要进行年度考评面谈，安排面谈时间要考虑到各部门的工作计划。—全体员工的考评程序开始于10月初—考评结果要根据核心业务链或实体人力资源部的要求交相应的人力资源部门针对所有员工的绩效考评面谈每年进行一次。对于非管理层员工，可以每两年进行一次考评，这取决于部门和团体的职能。之所以选择进行年度评估，原因在于团队的全球性质以及集团内部考评一致性的需求。z特例:--当员工上岗时，三个月之内必须进行一次面谈，以制定员工年度工作目标。绩效考评手册4--当员工离岗时，除非在最近半年之内有过面谈，否则考评必须在其离岗之前完成。考评至少要包括对于员工过去工作目标实现情况的总结。2如何有效地进行面谈准备z面谈前考评人员和接受考评的员工都必须对面谈进行准备。使双方有足够的准备时间，必须提前对面谈进行安排，经理必须尽早（两周之前）与员工商定一个面谈日期。接受考评的员工可以使用准备手册、任何可用的职位描述以及空白的考评表格已进行准备。所有这些文档可以从P盘上获得。z员工—回顾该年度的工作业绩:员工在准备面谈时，需要对自己该年度的工作表现进行回顾，对此，他可以问自己以下几个问题：1我是如何执行所分派到的工作职责的？—我主要的工作职责是什么?有哪几个关键职责？—我是如何理解这些工作职责的?—我获得了什么成绩？有哪些工作是我自己觉得满意的？—为什么？—在哪个领域我的业绩还不够理想?为什么?—在这段时间里，我主要的工作有明显的改变吗？2优先行动和个人目标：—我达到自己的预期目标了吗？如果没有，是什么原因？—获得这些结果，有多少是来自我个人的参与和努力？—如果有分歧，或者遇到问题，我的解释是什么？3要求的工作能力/职业素质/管理能力：—我是如何证明这些能力和行为的?绩效考评手册5—来年的优先行动以及个人行动计划:为了在面谈时能与考评者进行开诚布公的讨论，员工需要问自己以下几个问题：1就完成工作职责的角度来看，哪些目标和行动是最重要的?2我来年有什么工作项目?3有什么方法可以使我工作得更有效?4作为个人，我应该做些什么来改进业绩?z考评员考评员在准备面谈时，同样需要进行反思，并根据所观察到的事实报告员工的业绩（以时间先后顺序为标准来讨论观察到的业绩，这会使交流过程更加容易，避免过度关注最近的事实。）绩效考评手册63面谈过程面谈是员工和经理之间按照本指导手册建议的程序，表达各自的想法的对话过程。在整个对话及其准备过程中，按照先后步骤依次进行，才能确保考评面谈的成功进行。在面谈开始时，经理有必要提醒员工绩效考评面谈的目标和内容：为什么我们要进行面谈？要谈什么？以何种方式进行面谈？z一些建议:—确保在面谈过程中不会被电话或者外人打扰—避免单方面陈述，鼓励员工参与到面谈中—鼓励员工进行自我表达，交换自己的想法—鼓励双方对话—关注事实z面谈的总结:经理需要做以下的工作:—总结面谈—确认员工多大程度上接受面谈所达成的结论—提出针对面谈结论的后续工作通过对面试过程中未能深入思考的细节片断进行总结，经理就能够最终填写面谈考评表了。绩效考评手册7考评表格的组成部分1.身份这一部分可以由经理或者员工本人填写，注明员工主要的身份信息。绩效考评手册82.现任职位描述注明员工现任职位的名称，描述主要的长期工作职责，还必须列出员工日常工作中的主要任务（4-8项就够了）.如果已经有该职位的职位描述，将其内容填入考评表中或附一份复件。在填写这一部分时，建议对每项长期工作职责按以下方式进行描述：1这部分应当提及对该职位期望的长期业绩。例如：“新产品或金融服务的销售”2指明是员工个人保证获得该业绩还是对达到该业绩作出努力。例如：“确保销售来源”是针对销售主管的。“致力于新产品的开发创造”是针对销售发展团队的某一成员的。3一旦起草完员工需要完成的业绩，就需要给出明确的指示，详细说明达成业绩的步骤，指导如何才能实现这些业绩。例如：“通过主动发起并安排与新客户的面谈”。8绩效考评手册93职位的能力要求员工要想在本职岗位上出色地完成任务，需要一些特定的能力。能力包括相关知识、行动能力以及合适的行为方式。这些能力确保员工能够有效行使工作职责，完成给定任务，无论是：—员工在就任该职位前就已经具有的能力—还是员工为确保履行该职位所要求完成的任务需要尽快获得的能力能力是和该职位的具体描述密切相关的。所以在定义所需的能力之前，必须先完整、准确地描述该职位的主要工作内容。大多数职位都已有了相应的职位描述文件，在这种情况下，考评员对员工能力的考评需要考虑到出现在职位描述中的针对能力的描述。为了避免模棱两可的情况出现，考评中关于能力的描述须与职位描述保持措辞一致。员工所需具备的主要知识包括理论知识（常识及专业知识)以及通过教育（包括中小学、高等教育或者职业培训）或者通过实践经验，继续教育以及在职培训所获得的学习的实践能力（应用技能）。考评的目标不是去观察员工如何对待公司业已建立的规定，尤其是在正直、道德以及对现有规定的遵守方面，因为遵守这些规定是每个员工的职责。绩效考评手册104,5职业素质和管理能力以及评估方法公司对于员工履行岗位职责方法的期望具体表现为员工是如何贯彻运用：—特定的能力；—职业素质，与集团价值相一致；—如果涉及团队管理，那么管理能力须与集团的管理准则以及态度保持一致。以上每一个方面及能力都将按照1到4的考评标准进行评估。以下定义解释了考评标准的范围和意义。1:超出预期员工能力明显超出该职位的要求。如果员工能力达到这个水平，那么他除了完成现任职位的工作职责外，还可以作为培训专员，承担部分培训工作。如果达到该程度的能力包括公司所要求的核心能力，而员工愿望又与公司需求相一致，并且许可职能或地域上的灵活性，这将对员工的职业发展起到决定性作用。拥有这样能力的员工可能继续在同一个岗位上工作（但是在一个要求更加高的环境下），因为这个岗位对银行相当重要，也有可能转去一个承担更多职责的岗位。职业经验、所面临环境的多样性和艰巨性以及培训时所作出的努力都是员工达到该能力水平的主要因素。2:符合要求员工所具有的能力足够解决应由其独立解决的问题，并且满足业务的发展。员工不会因为某领域的知识缺陷而遇到阻碍。该能力水平令员工能在工作中获得自我实现。在这种情况下，员工能力的某些方面可能已经超过“符合要求”这一标准。绩效考评手册11只要员工拥有丰富的经验，并在经过足够的培训之后才担任某一职位，那么大多数员工的能力都是处在这个水平级别上的。为了使员工能保持现有的能力水平，在员工在岗期间需要接受定期培训。3:尚待改进经过培训，通过实践积累经验和相关知识，并且具有改进的决心，员工一定能够很快“符合要求”这一能力标准。虽然使用的是同样的评估标准，但是每个评估鉴定都不是另外一个的机械重复，所以不可局限地看待这一评估等级。评估的目的在于引发员工对可能的级别上升的关注。4:不符合要求员工的能力远没有达到公司的期望。如果该职员不是刚从事该职位，那么需要向该员工提供合适的培训，并采取适合其当前状况的行动来实现改进。绩效考评手册12-职业素质(与BNPPARIBAS的集团价值相一致)根据Cetelem的价值——敬业，创新，进取，灵活——我们选择了以下几类行为标准作为评估基础，以保证集团内部考评的一致性。为了对考评表列出的职业素质进行评估，经理可以下面给出的标准行为模式的非限制性举例：按照1-4的考评标准对职业素质进行评分(参见第10、11页)。z敬业1.积极提高客户满意度的努力—仔细调研客户需求和预期—主动对客户的需求做出合适的反应并确保符合这些反应确实是针对相关要求—与客户保持友好、热情的联系—与外部联系人接触时，塑造公司良好的形象2.职业能力的发展—密切关注公司业务的最新发展、市场趋势以及新技术—自觉学习，完善相关知识—参加职业资质方面的培训课程3.团队工作—行为磊落，主动合作—注重专业水平和质量—愿意接受批评和建议z进取1.主动尝试提高工作业绩—设定个人进取目标—在所在部门中，找出最佳行动典范—调用可获资源，达到分派的目标绩效考评手册132.主动参与实现共同目标—尽力帮助团队实现团队目标—一旦产生分歧，表达自己的观点—针对补救措施，提出自己的建议z灵活1.适应新环境或无法预料的情况—及时抓住机遇—迅速将新信息整合入实际行动方案—当遇到困难时，调整自己的行为2.在给定的时间内提供预期的服务—就提供服务的提前期通知内部和外部的客户—在规定时间内完成须处理的任务—评估所提供服务的提前期，评估服务质量的一致性z创新1.主动分享自己的想法和知识技术—愿意承担风险和责任—努力改进对于所在部门/团队服务质量至关重要的工作流程—找出新方法，解决团队所面临的问题2.提出建议，参与变革—勇于表达自己的观点—简洁、清楚、准确地表达自己的看法和建议—乐于变革3.尝试组织改进，提高客户满意度—预期向客户提出变革后的结果—提出变革计划(包括变革创新、趋势、解决方法)，更有效地满足顾客的需求及预期—提出自己的想法，帮助提高公司的声誉绩效考评手册14-管理能力经理必须对所有团队领导人的管理能力进行评估，无论其领导的团队规模大小。为了促进公司价值观的实现，Cetelem制定了五项管理原则：行使公司使命,尽责,发展技能,严守公司道德标准,集中力量为客户服务。这些准则为每个职员制定各自的使命提供了指导方向，无论在哪个国家，无论经理的职责是什么，这些准则都将经理的工作态度产生积极的影响。考评按照1-4的评分标准（详见第9页和第10页）。对集团内各级经理管理能力的评分要考虑到被考评经理的级别及其职责范围。z行使公司使命—为什么?使命陈述为所有经理的行动提供了基础，指明了方向，使他们有信心、有雄心、高效地去实现目标—如何做?1经理们必须参与到Cetelem的战略计划当中—从上任伊始就将它带入工作中—将它表达出来2必须分享它—在自己的职责部门之内—与其它部门分享3必须将公司的战略计划与自己负责的项目融为一体绩效考评手册15z尽责—为什么?Cetelem需要经理—他们作为专家及团队领导者，履行自己的职责—意识到他们个人的行为及态度所产生的广泛影响力—保证投入到工作中—如何做？1在合同中明确列明每位团队成员的职责范围2充分贯彻在岗目标，设立项目分段点—设定预期目标、达到目标的方法以及完成目标后的后续跟进工作3忠于职守—这是指项目经理对于完成项目的承诺4领导行动—这是项目经理激励相关项目成员，遵循公司的价值观及共同目标，努力实现预期目标的能力5评估每个团队成员对于项目的贡献z确保符合公司的道德标准—为什么？1公司的道德标准决定了我们如何处理与顾客以及合作方的日常关系，是营造公司品牌形象的重要因素。2公司的道德标准决定了我们如何处理与