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四、传统的绩效考评方法一、量表法1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。2.量表法的类型及运用⑴评级量表法◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。表4—1：评级量表法示例1考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力是否能够充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示ABCDE108642判断力是否能够充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理ABCDE108642表达力是否具备现任职务所要求的表达力（口头文字），能否进行一般联络、说明工作ABCDE108642交涉力在和企业内外的人员交涉时，是否具备使用双方诚服接受同意或达成协议的能力ABCDE108642工作态度纪律性是否严格遵守工作纪律和规章，比如是否有迟到、早退等行为ABCDE108642协作性在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642积极性对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战ABCDE108642评定标准：A—非常优秀，理想状态；B—优秀，满足要求；C—基本满足要求；D—略有不足；E—不能够满足要求。分数换算：A—65分以上；B—48-64分；C—33-47分；D—17-32分；E—16分。考评等级考核者签字⑵等级择一法◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为：A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错；C—工作成绩没有达到标准，略有差错；D—工作成绩较差，差错比较多；E—工作成绩特别差，经常出错。再比如“工作态度”，相应的等级内涵为A—工作热情极高，责任心极强；B—工作热情比较高，责任性比较强；C—责任心还可以，但很难说认真负责；D—有时表现出不负责任；E—缺乏工作热情，凡事不负责任。表4—2：评级量表法示例2考核项目第一次考核第二次考核第三次考核事实依据知识技能302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE理解力302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE判断力302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE表达力302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE纪律性302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE协作性302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE积极性302418126ABCDE302418126ABCDE302418126ABCDE各次考核得分评语档次划分评语A（极优）：200分以上；B（优）：180—199分；C（良）：126—179分；D（中）：84—125分；E（差）：42—83分；最终得分（一次+二次+三次）/3最终档次ABCDE表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）考核内容ABCDE108642工作成绩工作态度……评语最终得分最终档次⑶普罗夫斯特法◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。具体步骤操作如下：第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。表4—4：普罗夫斯特对照评价表示例记号栏工作事实描述记号栏工作事实描述1次考核2次考核3次考核1次考核2次考核3次考核□□□怠惰□□□虽然正确却过分慎重□□□动作迟钝□□□对于自己的工作十分熟练□□□敏捷而主动□□□大概可以依赖大概不可以依赖选一项一般说来值得依赖□□□年纪大而负荷不了工作□□□□□□身材有缺陷而影响工作□□□□□□漠不关心，索然无味□□□五官端正□□□饶舌□□□经常迟到□□□无礼，言语粗鲁□□□不必要的动作多，浪费时间□□□自大□□□声音、态度十分明朗□□□无协调性□□□人际关系良好□□□有协调性□□□工作中经常有创新性□□□讨厌忠告和接受批评□□□工作没有责任心□□□容易与他人反目□□□健忘表4—5：普罗夫斯特评价法计分示例分数对应事实分数对应事实-2怠慢1有协调性-1/2动作迟钝2对于自己的工作十分熟练1敏捷而主动1非常值得信赖-1年纪大了而负荷不了工作-1一般不值得信赖-1/2身体有缺陷而影响工作1/2一般值得信赖-1漠不关心，索然无味-1经常迟到-1饶舌1声音态度十分明确-1健忘-1不必要的动作多，浪费时间表4—6：普罗夫斯特评价法计等级换算表示例合计分数及对应等级核定+项目数量合计分数及对应等级E-ED-DC-CC+BB+A≤-12-11-（-7）-6-（-3）-2-（-1）00≤-12-11-（-6）-5-（-3）-2-011-23≤-11-10-（-6）-5-（-2）-1-122-34≤-11-10-（-5）-4-（-1）0-233-45≤-10-9-（-4）-3-（-1）0-243-45-78≤-9-8-（-4）-3-01-354-56-78-10≤-9-8-（-3）-2-01-364-56-89-1112≤-8-7-（-3）-2-（-1）2-475-67-910-1112-14≤-8-7-（-2）-1-（-2）3-586-78-910-1213-1415≤-7-6-（-1）0-23-596-78-1011-1213-1516≥17≤-6-5-（-1）0-34-6107-89-1011-1314-1516-17≥18……………………………⑷行为锚定评价法(BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS)◆行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。①行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。第一步：进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。第二步：初步建立绩效评价要素。将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。第三步：对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。第四步：对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。第五步：建立最终的工作绩效评价体系。②行为锚定评价法示例表4—7：行为锚定评价量表设计示例——巡逻警官的巡逻前准备考核锚定事件等级分值总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要设备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一点时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。一级10分总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要设备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一点时间检查上一班巡逻人员的活动情况。二级8分提前开始工作，带齐工作所需要的必要装备，穿戴整齐。三级7分按时参加点名，带齐工作所需要的必要装备，穿戴整齐。四级6分点名时还没有穿戴整齐，没有带齐工作所必须的装备。五级4分点名时迟到，不检查装备或车辆是够存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。六级2分在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需要的装备。七级1分③行为锚定评价法的优缺点◆优点：评价指标之间的独立性更高，评价尺度更加明确；具有良好的反馈功能。◆缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。⑸行为观察量表法(BehaviorObservationScale)①含义与示例行为观察量表法是指在考核各个个体的项目时给出一系列的有效行为，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。如表4—8。表4—8：管理人员绩效评估BOS示例克服改革中阻力的能力①向下属说明改革的细节从不12345总是②解释改革的必要性从不12345总是③与员工讨论改革会对他们产生什么样的影响从不12345总是④倾听员工所关心的问题从不12345总是⑤从推进改革的过程中寻求下属的帮助从不12345总是⑥如果需要，指定下次会议的日期以便对员工所关心的问题作出答复从不12345总是总分：评定等级：不足尚可良好优秀杰出6-1011-1516-2021-2526-30②优缺点◆优点：它基于系统的工作分析，科学性较强；关键行为和等级标准一目了然；它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力；由于特定的目标是与重要行为的一定数值得分相对应的，所以很有利于信息反馈以改进员工的工作绩效。◆缺点：适用范围较窄——只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同评价者对“从不——总是”的理解有差异，导致考评的稳定性下降；要以工作分析为基础，每一职位的评价都要单独进行开发，开发成本较高。⑹图尺度评价法（GraphicRatingScale）图尺度评价法又叫做图解式考评法，是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法之一。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素（如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等）。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级：优（在所有各方面的绩效都十分突出）、良好（工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求）、中（绩效水平达到了工作标准）、差（在绩效的某一方面有缺陷）、劣（工作绩效水平无法让人接受）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。图尺度评价法是因素评分法的倒推，即先选择评价要素，然后确定出不同等级评价标准和分数的图表，然后由直接上级根据图表对员工进行评价。该方法首先挑选出对组织成功有利的一些特征，并对其进行界定或分级。其次，评价者一次只考虑一位员工，然后对照图评价尺度，从中圈出与被评价者所具有的特性程度最为相符的分数。如表4—9所示。表4—9：图尺度评价法示例员工姓名：职位：部门：员工到职时间：最后一次考评时间：正式考评时间：考评理由：口年度例行评价口晋升口业绩不佳口工资口试用期结束口其他一般性工作绩效考评要素考评尺度考评事实和依据/评语①质量：所完成的工作的精确度、彻底性和可接受性O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分数：②生产率：在某一特定的时间段中所产生的产品数量和效率O：90—100V：80—89G：70—79I：60—69U：0—59分数：③工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息O：90—100