绩效考核知识培训

绩效考核知识培训绩效考核知识培训的主要内容为什么要做绩效考核如何理解绩效考核与绩效管理如何设定绩效考核指标绩效管理成败关键--部门管理者绩效考核结果的运用模块一为什么要做绩效考核茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：我们不知道——我们不知道——我们不知道——我们认为———我们认为———我们认为———我们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：我们认为——做这项工作对我们没有———出现————的障碍我们认为其他的事——我们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事为什么企业需要绩效管理松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”为什么企业进行绩效管理给做出绩效的人一个正确的评价；让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效模块二如何正确理解绩效考核与绩效管理什么是绩效管理绩效管理：指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。什么是绩效考核是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与部门经理、员工一起确定绩效指标、考核方式。时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估部门及员工绩效。时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图ManagementByObjective:MBO目标管理(月度重点工作）KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标工作目标设定效果评价GS定性指标绩效考核的类型和方法绩效考核的模式设立目标绩效记录及绩效打分个人发展结果汇总及绩效面谈绩效管理部门绩效考核权重分配相关部门员工评（2人）相关部门负责人评（2人）副总经理评（1人）总经理评MBO（30%）12%16%20%24%KPI（30%）12%16%20%24%GS（40%）12%16%20%24%被考核部门总经办人事部考核小组启动考核②审核考核指标④自评④小组考评④总经理考评⑥反馈各部门绩效结果申诉⑦申诉评定及处理⑤汇总综合考评结果①制定月度考核指标确认⑧通报考核成绩核算考核薪酬考核结束③组建评审小组部门绩效考核的流程步骤解析时限①各部门根据下个月度计划完成下个月MBO和KPI考核指标修订。每月28号前完成②绩效专员评审考核指标，总经理审核通过为准。每月2号前完成③评审小组的组成：普通员工2人、部门负责人2人、副总1人、总经理1人每月月会上④评审小组考评，考评过程必须公平公正，各考评成员必须独立完成，禁止交头接耳相互串通袒护现象，一经发现考核成绩作废，并扣除相关人员当月绩效工资。月会后⑤绩效专员汇总考评结果，并及时反馈被考评部门。考评结束后1个工作日内完成⑥被考评部门审核考评成绩，确认后签字，不服的可向评审小组申诉，注明申诉理由接收反馈成绩后1个工作日内有效⑦评审小组就部门申诉理由作出评核和处理，并注明处理结果接受申诉后3个工作日内完成⑧人事部核算最终考核成绩，并于公告栏内公布2周。每月10日前公布部门绩效考核流程(解析）个人绩效考核个人绩效考核的操作指引步骤一：设定MBO目标步骤二：设定KPI行为标准步骤三：GS指标的设定绩效目标的沟通模块三如何设定绩效考核指标目标管理（MBO）---步骤一目标确定执行计划检查调节评价目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步目标VS标准目标：•对要达成的结果的一个表述•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：•是一种延续的，须一次又一次地准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内””两熊赛蜜---考核方法黑熊想:•蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”•它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统•在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；•同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂•但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:•它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。•于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。•它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布•它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励两熊赛蜜---考核结果黑熊：•评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关•黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。•黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:•不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。•虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。KPI关键绩效指标---步骤二什么是关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？重要性，要从全面的角度衡量组织的战略；可操作性，明确的定义和计算方法；敏感性，正确区分出绩优绩效与绩劣绩效；可控性，内容是该职位人员控制范围之内。管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。！KPI绩效指标设计的原则ＫＰＩ的选择标准1.指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。2.指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较3.指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。4.指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命战略公司战略目标ＫＰＩ指标部门目标ＫＰＩ指标岗位职责ＫＰＩ指标环境参数公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。ＫＰＩ的确定流程成立小组收集信息分解指标收集修正反馈定稿签字实施成立总经理、绩效专员、绩效监督员为核心的绩效小组与子公司各级部门领导洽谈，确定各部门年度工作目标以审批后的工作目标为基础，由小组辅助各级领导制定今年考核指标收集制定好的各级考核指标，加以修正后报上级领导进行审批经审批后的指标分发各部门岗位，如有合理反馈进行调整，最终定稿召开绩效工作会议，由上及下逐级签署绩效考核单，开始实施KPI通常考核的方面为配合公司发展战略，一般可以从5个方面思考公司的考核指标体系•财务----财务指标•客户----战略牵引指标•产品•技术•员工队伍----领导能力指标如何确定KPI指标要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.人事专员招聘到岗率、考勤数据统计准确、档案管理全面及时、劳动合同签订及时准确等2.司机用车记录信息准确、无违章记录、车辆保养及卫生整洁等3.出纳现金及支票收支管理准确、现金月报表的编制准确及时、银行事务的办理及时等。GS指标的设定---步骤三——管理绩效指标定义表指标项目沟通效果工作分配下属发展管理力度超出目标达到目标接近目标远低于目标101-12085-10070-84＜70与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属