绩效评价与绩效管理

绩效评价与绩效管理杨生斌[e-mail]西北工业大学管理学院2008.4主要内容绩效绩效评价绩效评价工具绩效评价中的问题谁来评价绩效面谈绩效评价实践绩效评价的有效性问题绩效管理以TQM为基础的绩效评价绩效管理系统•1.什么是绩效？绩效的本质是什么？绩效绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；绩效是动态的：过去、目前、将来绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会经营人才经营客户企业可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求与个人价值HR产品服务的提供企业HRDM系统服务利润链服务利润链价值创造价值评价价值分配价值定位谁创造了企业的价值价值创造的主导：知识创新者和企业家20/80法则依据战略要求对价值贡献排序基于HR的价值评价潜能评价系统（素质模型）行为评价系统（任职资格）绩效考核系统（KPI）绩效改进系统（经营检讨及中期述职）绩效管理循环系统（HRM责任）分配机制与形式价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权机制与分权手册分享报酬体系两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业HR价值链绩效的多因素性激励M机会O环境E绩效P技能S激励M机会O环境E绩效P（主观性）内因（客观性）外因P=F（S；M；E；O）绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数人+环境=绩效适合不适合干（个性）？会不会干（技能）？路道愿意不愿意干（意愿）？有没有条件干？干出来没有？素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质潜能行为：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？知识与技能：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？价值观与态度：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？内驱力、动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？组织关注的因变量组织变量（dependentvariable）：要解释和预测的关键因素生产率（productivity）：缺勤（absenteeism）流动（turnover）工作满意度（jobsatisfaction）•2.什么是绩效评价？企业为什么要进行绩效评价？案例分析—罗云与老马•罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。•该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。•罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。•罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。•老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。•不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。•由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。•老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。•但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。•年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。•罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。•老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。•老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。•罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。•罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。•Q问题：罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？如果你是罗云你会如何做？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？A:绩效管理的流程绩效计划：起点—一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致；绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题；绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价；绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进计划。罗云的问题绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。反馈：难以反馈，让人信服。什么是绩效评价绩效评价：指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。关键词：工作标准；实际绩效；标准比较反馈激励为什么要对绩效进行评价？提供信息：晋升和工资决策；行为审查机会：为上下级共同审查雇员工作行为提供机会，进而共同制定相应的计划，纠正有缺陷的行为，强化良好的行为；个性审查机会：为审查个人职业生涯发展计划提供机会，绩效评价是企业职业生涯发展规划的组成部分，了解雇员的优点和弱点；管理组织绩效的手段：绩效评价可以帮助企业管理者更好地管理和改善组织的绩效。绩效评价的步骤（1）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致；（2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格；（3）进行一次或多次的反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要改进之处共同制定行动计划。如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题：下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效；实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观）；上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果。如何阐明你的绩效期望？阐明你的绩效期望并不容易：职位说明书是按职组写的，不是按每一个职位写的，比较概括。但很多主管懒于为下属设定具体的绩效目标。对绩效目标进行量化：针对你的每一项期望制定一些可以衡量的标准。如对销售经理“亲自销售”活动的要求，用其个人必须单独完成的销售额来衡量；“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过手下的流动率来衡量（假定士气高，其年度流动率会低于10%）；“不要让客户找高层领导的麻烦”，用“每年找高层管理人员投诉的客户不超过10人次”加以衡量。总之，雇员应能在事先知道上级如何来评价其绩效以及上级的绩效标准是什么。绩效评价工具与人的关系：不能唯工具论，绩效评价核心是比较，是人与人之间的关系，表面的绩效差异，事实上的人与人之间的差异。本质：是企业与个人通过岗位进行的一种交换。可以分为短期交换和长期交换。内部交换与市场交换的区别何在？是一种互动过程——人与数据的互动，人与人的互动，过去与未来的互动，人与组织之间的互动不痛不痒的评价与铁面无私的评价绩效评价的收益与绩效评价的副作用（成本）：影响被评价者内心的宁静，得罪人，绩效评价失真等。绩效矩阵个人行为团队合作组织行为个人素质团队素质组织核心竞争能力个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出•3.绩效评价有哪些工具？•（1）图形等级量表法•（2）交替排序法•（3）配对比较法•（4）强制分布法•（5）关键事件法•（6）描述性表格法•（7）行为锚定等级评价法•（8）目标管理法•（9）基于计算机和网络的绩效评价•（10）主基二元法•（11）平衡计分卡•（12）关键绩效指标法（KPI）•（13）任务绩效与周边绩效（心理契约、心理账户、组织公民）•（14）BSC（1）图形等级量表法最简单、运用最普遍的绩效评价技术。图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实或评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的