绩效评价及绩效管理

绩效评价及绩效管理绩效管理涉及的主要内容一、组织绩效评价的框架二、个人业绩评价的思路三、绩效测量的设计四、职务分析我想达到的目的•介绍一个大的框架•介绍框架的思路•介绍思路下的操作原理•讨论这些框架、思路、原理•给您思考的空间•如果这一次培训能给您今后的工作在思路或框架上有所帮助，就是我最大的满意一种决策理论的思想——西蒙：有限理性理论VisionGoals,ObjectivesCriticalMeasuresDataCollection/AnalysisPerformanceAssessmentLinktoAction/ImprovementPlansLinktoEmployeePerformanceIncentivesPerformanceIndicatorsFeed-back,Communication工作绩效管理过程目标指标评价改进一、组织层面的工作绩效管理组织绩效评价•企业自我评估/评估子公司–过去取向的评估•目标管理评估•与过去数据的比较–发展取向的评估•战略分析•横向比较•综合记分卡•企业评估内部部门–流程评估•流程综合考核•流程计误法–目标管理评估–相关部门考核•“360度”评估组织或部门绩效的评价体系◎过去取向的指标财务数据：产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等◎将来取向的指标公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展特征等客户（含内部客户）满意度员工满意度其他指标•财务比率–部门预算、开销占整个组织的百分比–净利润–销售增长率–资产回报率•资产负债表–资金的来源和使用–现金流量•成本分析–按人头摊销–按任务摊销–按阶段分析财务指标【例】※频次型效率评价：–医务室接待病人次数与上门服务情况–每人每月提供服务次数–接线员每人处理的电话数量–付款部门员工每人经手的发票数量※时间型效率评价：–某项计划或专案所花时间–单位时间内的工作量大小（如打字、出单、编写程序）–Deadline统计效率指标•信誉：一个组织对所做承诺的履行情况–按期交货–及时服务–投诉量•质量：达到甚至超过客户期望的程度，并能兼顾成本–市场占有率数据–品质优势–任务的一次性成功率信誉与质量指标•完成一个流程或专项任务所花费的时间•最短时间•最长时间•平均时间•耽误（浪费）时间•同时进行任务品质及差错率分析工作速度指标•浪费-不必要的工作或资源耗费–返工的成本分析–纠错的耗时情况–超支分析–超时分析–耗工分析“浪费”指标公司发展指标•目标达成•市场与服务增长率•公司产品的市场占有率•实际提供的产品/服务增长率•持续发展特征•公司产业发展空间分析•产品与技术的成熟度•核心技术能力与市场竞争•人力资源潜力满意度指标•客户满意度–对接受本公司服务的客户进行调查•员工/管理层满意度–对员工以及管理层的满意度进行调查•评估客户的满意程度–对产品性能、质量的满意度–对技术支持与服务水平的满意度–对公司广告支持的满意度–对公司整体形象的满意度–客户抱怨跟踪•评估员工/管理层的满意程度–对工作本身的满意度–对薪资福利的满意度–对工作环境和条件的满意度–对发展（如培训设计）的满意度–对公司政策、氛围的满意度–员工流动率：离职率满意度指标•灵活性：产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求•决策时间•产品与服务改进上的反应速度•公司创新或模仿更新速度•事先计划与紧急弥补速率•新产品/服务上市速度•产品/服务的模块化程度•满足客户需求的速率灵活性指标•人力的利用程度:1）流程各环节上的人职匹配程度2）员工现有知识与技能的利用和提高3）员工工作积极性的调动、团队特征•信息利用程度：1）是否可以及时准确地得到流程各环节所需信息2）各环节之间的信息沟通、支持与共享人力与信息有效利用度指标评估标准的产生框架战略定位价值取向战术目标评估标准¤评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛¤战术目标来源于组织的战略定位与价值取向综合平衡记分卡（TheBalancedScorecard—BSC）使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长BSC——提供了一个把战略变成可操作内容的框架综合记分卡所重视的几个主要评价因素财务因素：尤其是将评价从传统的指标领域拓展到对无形资产和智力资产等领域，如：优质服务、研发与工艺能力、员工技能、干劲与灵活性、顾客忠诚度、企业知名度等客户因素：对客户的感情投资、客户需求与期望、对客户价值观的了解、客户留住率等内部经营过程：围绕成本、质量、生产能力和流程时间的改良与创新等进行评估学习与成长：员工能力、组织信息系统的能力、企业活力（凝聚力、沟通速度、创新与应用速度）综合记分卡四个方面的内容——财务使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长财务业务成长必须关注的四个财务主题：★股东价值的增长★收入的增长和混合★降低成本/提高生产率★资产的利用/投资战略综合记分卡四个方面的内容——客户使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长客户客户方面的核心衡量包括以下五项：★市场份额★客户留存率★客户获得率★客户满意度★客户处获得的利润率衡量业务不满在一个给定市场上的销售额相对这个市场总销售额的比例（如以客户数量、销售金额或销售的单位量来计算）衡量业务部门吸引或赢得新客户的比例（如以新客户的数量、实际成为新客户的人数在准客户中所占的比例来计算）客户方面五项核心衡量的具体描述衡量业务部门保留或维持同客户现有关系的比例（如以客户重复交易的比例、客户的数量来计算）在给定的价值范围内，根据特定标准衡量客户的满意程度（如以时间、质量、服务、成本为标准）在扣除服务某一客户所需的特殊开支外，衡量与一个特定客户或客户群的净利润市场份额客户获得率客户留存率客户满意度从客户处获得的利润率综合记分卡四个方面的内容——内部经营流程使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长企业内部经营流程★创新★经营★售后服务企业内部经营流程可以划分为三个不同的方面：确定目标市场制造产品与服务服务客户开发产品提供产品与服务创新流程经营流程售后服务流程综合记分卡四个方面的内容——学习与成长使命与战略客户财务内部经营流程学习与成长学习与成长企业的学习与成长包括三大内容：★员工的能力★信息系统的能力★激发积极性、授权与联合综合平衡记分卡四个方面的因果联系——示意图财务客户内部经营过程学习与成长员工技能流程质量流程周期按时交付使用率客户满意度投资回报率示例：某保险公司对综合平衡记分卡的运用见胶片综合记分卡的主要特征及评价1）评价渗透于管理的各个环节，从而构成了以评价和改进为中心的管理系统2）致力于将层面的战略与计划转化为可以直接操作的目标、任务及衡量方法。因此，它是一个直接服务于公司日常管理的操作系统3）它所强调的评价除了内部关系的操作外，更强调指向于公司未来战略和适应外部环境需求及客户满意感的评价。因此，它既是一种全新的管理思想，又是一个具有战略意义的管理系统4）追求一种平衡或一体化，即短期与长期目标、“硬指标”与“软指标”的综合考虑部门绩效的评价部门-流程关系图InputOutput部门I部门II部门III部门IV部门VProcess流程绩效的评估需要部门间的协作流程绩效的评估•要跨越部门界限来进行示例：•招聘流程：包括需求分析、广告、招聘组织、面试、录用、人事调查等等。•可使用的指标：成本、时间点控制、招聘人数、协作等等。把流程视作穿越部门的一系列步骤计划审批广告制作招聘组织与面试录用与人事调查提出需求计划流程的描述传化集团的考核体系•集团考核子公司–依据：目标管理、成本管理–指标：利润、销售收入•公司考核部门–依据：目标管理、成本管理、相互配合–指标：利润、销售收入、产量、支持度•部门考核个人–依据：目标管理、职务分析–指标：任务完成、工作表现、出勤公司考核部门（包括主管）•方法：360度评价•考核者：各相关部门•考核时间：每月及年终•权重：关联度越大，权重越高某产品组（产品经理）各销售部共30%质检部10%技术推广10%技术部10%生产部10%部门经理30%注：总经理、办公室及部门经理有宏观调控权二、个人层面的工作绩效管理•绩效评价体系建立的基础——职务分析•绩效评估体系•绩效评估的方法•反馈1、绩效评估的主要目的及用途行政目的发展目的薪酬管理绩效改进奖励反馈监督控制培训调动沟通晋升HR规划档案记录激励辞退职业发展2、绩效评估指标划分思路的变化•传统思路•硬指标•软指标•现代思路•任务绩效•周边绩效•潜在绩效国际流行的绩效考评指标系统考核维度界定绩效考核指标任务绩效与工作任务有关产量、质量、报废率、出勤率、销的部分售额、利润、回款率、成本控制、计划达成等周边绩效与工作行为表现责任心、合群性、工作动机、态度、有关的部分忠诚、主动性、创新、遵守规范、认同组织目标、合作、维护组织利益等潜在绩效与工作结果有关能力、知识结构、个性、抱负水平、的个人因素发展潜质等奖金核定薪酬管理任务绩效加薪工作过程过程监控辞退人事决策周边绩效人事调配培训需求分析职业发展规划HR发展潜在绩效晋升个人绩效评价体系建立的基础——职务分析职务分析的构成之一•职务描述——了解特定职务的具体内容，形成各职务的“任务集”–职务名称、职务属性–工作活动与程序：所要完成的工作任务、工作职责、工作流程、机械设备与材料、工作中与其他员工的关系及上下关系等–工作条件和物理环境：照明、温度、空气、安全、工作的地理位置等–工作权限：决策权限、监督权限、经费预算及使用权限等–职业条件：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作的季节性、晋级机会、进修和提高技能的机会、该职务的地位及与其他职务的关系（工作关系）等职务分析的构成之二•职务要求——确定担任该职务所需的技能、心理与行为要求–文化程度、工作经验、生活经历、健康状况–有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调等）–工作态度、个性特征以及各种特殊能力要求等职务分析的主要作用•根据职务分析确立的标准，选拔和任用合格人员。•为制定有效的定员标准、人事预测方案和人事计划提供依据。•职务分析明确了从事某项工作应具备的知识技能和各种心理条件，有助于通过人—职匹配分析设计合理的人员培训方案。•能据此建立工作的作业标准和考核依据，并可作为职务提升和工作调配的条件和要求。•在此基础上，可以建立公平合理的工作定额和报酬制度。•有助于检查工作中不利于发挥人的积极性和能力的方面，如工作安全、工作负荷、工作疲劳与紧张等，从而帮助改善工作设计和环境。•有助于加强企业的职业咨询和职业指导。如为企业工作场所和工作流程的设计提供依据，对员工如何提高能力和取得职业成就给予定期职业指导，等等。职务分析职务描述职务要求知识技能能力任务责任职责公平就业人力资源计划招聘选拔与任用人力资源开发绩效评价报酬与福利安全与健康职业咨询与指导人力资源研究职务分析的方法•问卷测量•访谈法•职务元素法•关键事件法•文献分析、工作日志分析•职务分析的动态特征职务分析的主要方法—问卷测量法•结构化问卷：标出项目适用性、重要性、频次•开放式问卷：要求员工描述主要工作职责•优点：在岗位数较多的情况下，问卷法是获取信息既快又有效的方式•缺点：问卷设计时间较长；测试中不能保证员工正确理解职务分析的主要方法—访谈法•半结构化访谈与结构化访谈•单独访谈、小组访谈•员工访谈与主管访谈相结合•优点：详细深入了解工作活动和行为；发现事先没有注意到的问题；简单迅速的信息收集方式•缺点：员工容易把职务分析看成是决定报酬水平的绩效评价，从而夸大工作职责；成本高；时间长职务分析的主要方法—关键事件法•关键事件法是一种常用的行为定位方法•关键事件：–围绕关键职责任务（重要性程度、发生频次）–以工作行为为基础–与工作绩效高度关联•关键事件不是一种独立的方法，它通过访谈或问卷等获得•缺点：技术要求高，关键事件识别难度大系统性的职务分析问卷测量、岗位要求评价见胶片基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案例分析1、考核维度•任务绩效：具