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-績效評估方式-B2B績效評估—平衡計分卡（BalancedScoreCard）供應鍊績效衡量（SCMPerformanceMeasure）績效評估的目的—化願景為行動平衡計分卡平衡計分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執行長DavidNorton於90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核,打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。平衡計分卡平衡記分卡是從四個不同的側面,即财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）,將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核的指標，達到實現對企業績效進行全方位的監控和管理，而不再局限於財務指標。財務指标遠景與戰略内部营运指标客户类指标学习与发展指标B2B績效評估—平衡計分卡顧客的觀點—顧客是如何看待我們﹖其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务,客户关心质量、交期、成本、服务等，公司必须从这些方面下功夫，从客户的角度给自己设定指标，以便保证满足客户的需求。內部的觀點—我們需有何傑出專長﹖找出企业必须做好的各个方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。B2B績效評估—平衡計分卡創新及學習的觀點—我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力方面、制造、技术、能力等方面的进步，能够规范与提升企业的创新能力、学习能力，培养和维持公司中的人员竞争力。持續改善顧客服務及內部流程的績效，訂定準時送達、週期時間、產品退貨率等改善指標。財務的觀點—我們在股東的眼中表現如何﹖其旨在从股东利益出发达到投资者设定的要求如获利、成长等。企業實施平衡計分法的步驟1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明瞭，並對每一部門均具有意義，使每一部門可以採用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。2、在企業的高層管理層中對公司的遠景及戰略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，並建立財務、客户、內部業務、學習與成長四個方面的具體目標。3、為四方面的具體目標找出最具有意義的業績衡量指標。企業實施平衡計分法的步驟4、加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通管道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。5、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數位，並與公司的計畫和預算相結合。注意各類指標間的因果關係、驅動關係與連接關係。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。7、經常採用員工意見,修正平衡計分卡衡量指標並改進公司戰略。平衡计分卡的具体内容財務角度目標指標利潤市場佔有率回報率經濟增長值客戶角度目標指標價格顧客服務品質交期市場佔有率調查問題建議是否再次購買評估內部事務流程目標指標成本交期品質流程成本交貨訂單創新和學習態度目標指標技術領先速度資訊技術的使用後勤技術的使用員工成長工作的有效性供應鏈管理(SupplyChainManagement）供應鏈管理是使企業更好地採購製造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務並將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內容:計畫：需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計畫是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高品質和高價值的產品或服務。採購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供供應鏈管理（SupplyChainManagement）的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。製造：安排生產、測試、包装和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括品質水準、產品產量和工人的生產效率等的測量。配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支援。供應链績效衡量（SCMPERFORMANCEMEASURE）供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節(尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關係等)所進行的事前、事中和事後分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關係所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標,應遵循如下原則：◇应突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析。◇應採用能反映供應鏈業務流程的績效指標體系。供應链績效衡量（SCMPERFORMANCEMEASURE）◇評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況。◇應盡可能採用即時分析與評價的方法，要把績效度量範圍擴大到能反映供應鏈即時運營的資訊上去。◇在衡量供應鏈績效時，要採用能反映供應商、企业及客户之間關係的績效評價指標，把評價的物件擴大到供應鏈上的相關企業。不確定的來源及改善方法供應鍊績效衡量與企業績效關係供應链績效的衡量Vorst認為，影響供應链績效的原因是链中存在四個主要不確定因素。訂購預測時間範圍（orderforecasthorizon）資料輸入的有效性（inputdata）行政管理與決策程式（administrativeanddecisionprocess）需求、流程和供給上的固有不確定性（inherentuncertainties）不確定的來源與改善方法CALS與EDI(電子資料交換）都著重於資料的標準化，CALS因為包括設計、製造、後勤支援等，因而包括了許多圖形，特別是在標準上著重於設計圖形，這是EDI未涵蓋的範圍。EDI所關注的重點圍繞在企業或組織之間的商業、行政、運輸資訊的交換，同時應用于通關、商業金融、醫療等領域。由於兩者關注的領域不同，所以標準各異。EDI是英文ElectronicDataInterchange的縮寫，中文可譯為“電子資料交換”。它是一種在公司之間傳輸訂單、發票等作業檔的電子化手段。不確定來源改善方法訂單預測時間範圍資訊前置作業使用EDI決策流程時間使用決策支援系統(DSS)如:電腦輔助訂購製造和配銷前置減少分派流程,如供應商管存貨(VMI)作業時間以降低建置時間、批量、縮短行政流程的方法來減少流程花費的時間等待時間協調流程的時間性、增加頻率、減少批量訂購訂購銷售期間增加決策/流程的頻率不確定的來源與改善方法不確定來源改善方法輸入的資料資料有效性和透明度在供應鏈中每一階段建立新的資訊流程資料時限使用即時管理系統資料及定義精確性在供應鏈中協調標準的定義並建立資訊透明度使用資訊系統來登入、交換資料資料適用性以正確格式提供正確資訊來減少資料轉換問題不確定的來源與改善方法不確定來源改善方法決策過程決定政策消除決策或重新設計程式在供應鏈中協調程式人性行為以集中式控制和消除決策過程來減少人性的影響供應鍊績效與企業績效關係Tan（1998）檢視供應商採購業務及對顧客的服務業務如何影響企業營運績效：研究結果：採購業務—使用供應商技術上協助、對於供應商產品及流程上確認、定期訪視供應商工廠、分享資訊等業務活動和資產週轉率、市場佔有率、營業額有正相關顧客服務業務和企業各績效值有正相關供應鏈績效與企業績效關係企業營運績效指標市場佔有率資產週轉率平均每年市場成長率平均每年營業額成長率資產週轉率之平均每年成長率平均生產成本整體顧客服務水準整體生產品質整體競爭點供應鏈績效與企業績效關係顧客服務關係衡量項目未來顧客期望的目標。維護顧客關係關鍵因素的決定。加強顧客尋求協助的能力。正式與非正式抱怨的評估。反應顧客對於品質服務回饋的程度。與客戶在可靠度、信賴度上的互動。客戶滿意度的評估。CALS是指发展虚拟企业(VirtualEnterprises)的一种策略和理念，目的在于达到企业整合。也就是应用管理的技术性手段，调整跨功能、跨公司的作业流程，以提高企业竞争的优势，使得整个组织与流程都以客户为导向。績效評估的目的—化願景為行動創意無法保證企業成功，更重要的是如何把創意轉化為具體可行的方案，並確實落實、隨時檢討、回饋及成長。績效評估的目的在於確保公司朝向願景逐步邁進。平衡計分卡提供了經由績效評估實踐願景的10大步驟。化願景為行動(2)實踐願景的十大步驟：•釐清願景(1)•與中階主管溝通(2A)•開發業務單位計分卡(2B)•刪除非策略性的投資(3A)•推出公司改革計畫(3B)•檢討業務單位的計分卡(4)•調整願景(5)化願景為行動(3)•針對平衡計分卡與全公司溝通(6A)•建立個別績效目標(6B)•更新長期計畫和預算(7)•進行每月及每季檢討(8)•進行年度策略檢討(9)•將每個人的績效與平衡計分卡連結(10)結論隨著網際網路（Internet）、全球資訊網（）的蓬勃發展，以及網路使用人口的快速成長，使得在網路上進行電子商務的環境已日漸成熟。許多國家的資訊基礎建設及企業資訊系統的建置，也都是以電子商務為主要應用目標或是未來發展願景，電子商務的應用已是全球經濟發展的必然趨勢。報告完畢!謝謝!!