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主要内容1绩效评估的准备工作2评估者的选择与培训3绩效评估方法与选择绩效评估：就是以过去所制定的绩效标准来比较评估期内员工工作绩效，找出差距，评出先进与落后，为采取处理措施提供依据，并最终讲绩效评估结果反馈给员工的过程。这一过程可以起到沟通、协调以及控制的作用。组织目标和标准计划作业：与员工一起确立绩效目标评估绩效：与员工共同讨论，就其绩效仅评估管理绩效：观察并总结绩效，向员工提供反馈、辅导和建议绩效指标与以下三个方面相关联：·组织的大目标·管理环境的变化·上期的绩效评估效果绩效评估的准备工作绩效考评的目的1、总结：汇总并整理绩效管理信息2、比较：对绩效表现与绩效标准进行定期的比较·目标比较法：实际与计划之比·水平比较法：不同时间之比·横向比较法：不同单位或者个体之间之比3、改进：对下一步工作的改善考评是为绩效改进服务的，一是为绩效管理提供信息依据；二是为其本身就是一种激励措施。绩效评估的准备工作绩效评估的准备工作绩效评估的组织准备建立绩效管理体系需要的信息支持制定绩效管理计划动员与教育员工绩效评估的组织准备设置组织机构的原则（1）分工协作（2）目标明确（3）精简，无人浮于事（4）统一指挥（5）效率效益（6）灵活性与动态性（7）权责对等绩效评估的组织准备职位设置与工作职责界定，细化组织机构（1）考虑总体人员编制，确保有限的职位承担全部的职责（2）职责的确定，即完成部门或单位工作使命所担负的责任。工作分析·工作职责·工作活动·工作条件·人身安全·品质·个性·能力·背景·学历确定某一工作的任务与性质——工作说明书选择合适的人从事此工作——工作规范信息收集·工作活动·人的行为·工作中所使用的设备等·工作的绩效标准·工作背景·工作对人的要求信息运用·招募与甄选·工作绩效评价·确定（报酬）·培训与教育工作分析绩效评估的组织准备工作分析中所涉及的信息4、工作的绩效标准（1）工作的质量、数量、耗时5、工作背景（1）工作的物理环境（2）工作的组织形式和社会环境（如人际关系）6、工作对人的要求（1）知识和技能（教育水平、培训经历、经验）（2）个体特性（才能、生理特征、人格品行和兴趣）1、工作活动所涉及的信息：（1）承担工作的人所从事的具体的各项活动及流程（2）为什么要执行这些活动（3）何时执行这些活动2、工作中人的行为信息：（1）工作对人的行为要求3、完成工作的条件及结果（1）工作过程中生产何种产品或者提供何种服务（2）需要投入何种材料，及需要运用何种知识绩效评估的组织准备搜集工作分析相关信息的方法访谈法问卷调查法观察法现场工作日志法关键事件法量化的工作分析技术工作分析相关信息的收集与处理绩效评估的组织准备1、访谈法（1）确定访谈对象：全体、群体、主管；（2）原则：·工作承担者的上级必须在场，与他密切配合；·事先让被访谈者清楚访谈的目的，与被访谈者建立良好的关系；·设计调查提纲·核对资料的真实性，是否有误解搜集工作分析相关信息的方法绩效评估的组织准备2、问卷调查法（1）确定问卷类型：结构性还是开放式？还是半结构性？（2）确定问卷内容安排的次序（先难后易）（3）优点：可以快速地获取资料（4）缺点：问卷设计的不合理将严重影响到结果、难以获得额外信息（3）优点：开放式交流，获取额外的信息（4）缺点：歪曲信息搜集工作分析相关信息的方法工作的任务清单（节选）1、观察所有人员的外观－－－－－－（重要性：高、中、低）2、观察设备和车辆－－－－－－－－（重要性：高、中、低）······其他任务及其重要性：－－－－－－－√√绩效评估的组织准备搜集工作分析相关信息的方法3、观察法适应于调查门卫、流水线个人等稳定的易于观察的工作，而对于脑力劳动以及偶然发生的工作则并不适应。1.初步了解工作信息2.进行面谈3.合并工作信息4.核实工作描述绩效评估的组织准备搜集工作分析相关信息的方法4、现场工作日记/日志法以日记的方式记录工作的内容和事件。工作日志的实例（封面）工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期：自月日到月日填写说明：1、请你在每天工作开始前将工作日志放在手边，按照工作发生的次序及时地填写，切忌一天工作结束后一并填写；2、不要遗漏细节的工作活动，以保证信息的完整性；3、请提供真实的信息，以免损害您的利益；4、请注意保留，防止遗失绩效评估的组织准备搜集工作分析相关信息的方法4、现场工作日记/日志法12月10日工作开始时间：8：30工作结束时间：17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1具体工作内容1次6分钟记录2电话沟通洽谈地点1次1小时5分钟报上3招商洽谈提供原料1次40分钟承办4布置工作职责业务1次20分钟指示5会议讨论招商情况1次1小时参与6请示操作1次20分钟报批···17计算机录入经营数据2屏幕1小时承办18接待参观1次35分钟承办绩效评估的组织准备5、关键事件法搜集工作分析相关信息的方法关注工作行为：1、导致实践发生的原因与背景；2、员工特别有效或多余的行为3、关键行为的后果；4、员工自己是否能够支配或控制上述结果绩效评估的组织准备6、量化的工作分析技术搜集工作分析相关信息的方法（1）职位分析问卷法（PAQ法）将所涉及的工作内容细分为194个因子（每个因子由不同的测项组成），如书面材料、机械装备等，并对它们的重要性程度进行评价。绩效评估的组织准备6、量化的工作分析技术搜集工作分析相关信息的方法（1）职位分析问卷法(PAQ法)PAQ涉及到五个基本领域(参阅备用资料，P89)：·是否负有决策/沟通/社会方面的责任·是否执行熟练的技能型活动·是否伴随着身体活动·是否操纵设备·是否需要对信息进行加工类别工作要素举例信息加工书面材料的使用···心理过程完成职务所需的计划与决策··身体活动使用打字机···技能性活动人际沟通、协调···工作情景及其他室外工作···PAQ法的分析维度绩效评估的组织准备搜集工作分析相关信息的方法（2）美国劳工部工作分析程序（功能性工作分析，FJA法）信息人物基本活动0综合1调整2分析3汇编4加工5复制6比较7服务0指导1谈判2教育3监督4转换5劝解6交谈－示意7服务8接受指示、帮助0创造1精密加工2操作、控制3驾驶、操作4处理5照料6反馈－回馈7掌握根据员工对信息、人和物三个纬度所做的事情打分，“0”为最高分，“8”最低1、所分析的工作名称：压片工2、所处行业：固体制剂3、工作简述···4、对所执行工作的等级评价：工人功能：信息物人562工作范围：压片、原料准备6、对个人能力要求评价（由工作分析人员填写）：要求培训的时间能力气质兴趣身体要求环境条件6、量化的工作分析技术绩效评估的组织准备6、量化的工作分析技术搜集工作分析相关信息的方法（2）功能性工作分析(FJA法)评价维度除了信息、人、物之外，还涉及到以下几个方面：·执行工作时需要多大程度的指导；·执行工作时需要多大推理和判断能力·执行工作时需要多大的数学能力；·执行工作时需要多大的口头及语言表达能力·绩效标准·培训内容绩效评估的组织准备6、量化的工作分析技术搜集工作分析相关信息的方法（3）能力描述法（ARA法）：工作技能可以按照更基本的能力类别加以描述和比较。它包括了5个类型的52种能力。1、心理能力：略2、知觉能力：略3、心理动力能力：略4、生理能力：略5：感观能力：略参见：（P174）绩效评估的组织准备工作分析的步骤1、确定工作分析信息的用途（用于设定报酬还是培训···）2、搜集与工作相关的背景信息（了解工作流程、组织流程等）3、选择有代表性的工作进行分析（如生产流水线工人）4、搜集工作分析相关的信息5、与合作者共同审核所搜集的信息6、编写工作说明书和工作规范绩效评估的组织准备7.任职基本资格7.1年龄：55岁以下；性别：男7.2学历（或职称）：本科以上，高级职称7.3工作经历：总工作经历12年，相关工作经历5年以上7.4身体状况：强壮的体魄、充沛的精力和健康的心理8.任职所需的知识结构8.1专业知识、经营战略、决策管理、领导艺术、市场学、财务管理、目标管理、人力资源理论、组织理论、企业文化8.2外语知识：需掌握相当于国家职称英语统考C级水平8.3计算机知识：掌握Windows系统以及Office办公软件等操作8.4其他知识：掌握国家的政策法律等9.任职所需的能力结构能力职位所需能力举一个最具有代表性的例子弱中强12345679.1计划能力√制定集团的经营发展计划9.2组织能力√组织部署董事会、集团的决定10.考核10.1考核频率：每半年一次10.2考核范围：总监及以上干部考核职务任职资格实例：总经理的任职(部分)建立绩效管理体系需要的信息支持个人层面的信息：（1）员工工作描述（2）员工当年的绩效指标和工作计划（3）员工平时的绩效考核记录（4）上一年绩效评价信息组织层面的信息：（1）长期战略发展计划（2）经营计划。建立绩效信息系统：（1）形成绩效信息报告（2）自动生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、本期差异、本期累计值等；（3）差异原因分析制定绩效管理计划宏观层面的绩效管理计划（1）对绩效管理系统在公司推广的效果预测（2）确定当前绩效管理的总目标和目标分解方式（3）确定绩效管理实施的执行人（4）评估的时间、频率（5）制定绩效评估的标准（6）制定宣传和教育、培训等计划（7）对当前绩效管理的诊断和评估微观层面的绩效管理计划（1）员工在本次绩效期间所要达到的目标（2）从哪些方面衡量工作结果，标准是什么（3）如何获得有关员工工作信息（4）如何将目标进行阶段性分解并按期实现？（5）如何进行阶段性检查和控制？制定绩效管理计划公司绩效目标计划表受约人：职位：直接主管：绩效期间：受约人签字：主管人员签字：时间：工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源完成对××客户的销售目标销售额回款率2014年12月底销售额达到500万，回款率不低于80％销售记录······动员和教育员工争取员工的合作，必须让员工了解：绩效管理的重要性与目标，绩效管理对他们的和公司的好处，绩效管理的宗旨和方法；在绩效管理会议上他们需要知道：在绩效计划上要做些什么？需要向太浓提什么问题？如何决策？目标与工作任务有何种弹性？其他：年度绩效回顾将会发生什么？如何处理有争议的问题？评价结果对工作、奖金等有何种影响？2、评估者的选择与培训评估者的选择员工主管供应商下属客户同事同事不同评估者的特点1、自我：（1）夸大；或（2）低估2、主管：（1）趋于夸大（2）评估标准的界线不明确（3）不同的被评估者之间的界线不明确3、同事：（1）可靠且有效（2）对接受反馈的人有很高的可信度4、下属：在提供适当保护的情况下，评估的结果往往是可靠的、有效的5、客户：（1）如果与客被评估者有工作接触，评估是可靠的、有效的；（2）评估标准之间的界线往往不明确6、供应商：在被评估的员工看来，评估结果有较高的可信度考评关系：谁可担当考评者？·直接主管·工作者自身（高估问题）·同事（轮流坐庄问题）·下级（打击报复问题，不署名）·业务归口部门·外请专家评估者应具备的基本素质绩效评估对评估者的要求总体而言，绩效评估通常包括三个阶段：目标设定、绩效考核、绩效面谈，有效的绩效评估向员工提出较高的要求：（1）认识到绩效评估的重要性；（2）提高观察、评价和分析能力（3）对评估结果进行有效的、及时的反馈评估者应具备的基本素质绩效评估者的素质（1）诚实正直的高尚品德（2）应具备分析问题能力（3）应具备决策能力（4）应具备沟通能力（5）具有与绩效评估相关的工作经验评估者应具备的基本素质上级主管评估者在绩效评估中的角色（1）合作伙伴（2）辅导员（3）记录员（4）公证员评估者应具备的技术确定期望达到的绩效评估的目标的技术，包括确定绩效目标、确定绩效目标的方法的培训；观察、记录和辅导的技术，包括观察行为的方法、利用关键事件记录员工的行为、设计有效的辅导技术；了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术；设计绩效评估的讨论和解决分歧的程序的技巧；