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绩效评估的理论与实践提示详细内容请参阅DaleCarnegieTraining(R)的“演示技巧”。张敏今年33岁，两年前从滨海大学社科学院离职来到滨海市新建成的展览中心担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。就职面谈时，总经理表明自己对人事工作非常关注，希望张敏尽快完善人事管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。特别是在人员考评方面，总经理明确要求她这个新人事经理拿出一套新的人员考评方案，发挥出人员考评应有的作用。张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于去年年末的年度考评。这次考评是该展览中心成立近两年来第一次比较正规的人员年度考评。人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表。具体考评表格见表l、表2，表1。员工年度考核表工作态度工作业绩总分姓名岗位满分20分满分30分结果说明：1）本表用于各部门经理对下属进行年度考核；2）考评结果分为四等（43分以上为优秀，36-42分为良好，30-35为中，29分以下为差）表2。管理干部年度考核表思想品德领导能力协调能力表达能力创新能力工作态度工作业绩总分姓名职务10分20分10分10分10分20分20分100分结果说明：本表用于高层领导考评部门经理级的管理干部；各部门经理也填此表进行互评；考评结果按照得分分为三等（80分以上为胜任，60-80分为基本胜任，60分以下为不胜任）人事部费了挺大气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息。什么是绩效评估绩效评估是用一套既定的标准就职工在某个时期内对本单位的工作表现作出评估，并将结果反馈给职工的过程。绩效评估方式有正式和非正式的区别绩效评估的意义和作用•协调单位政策和个人行为•保证单位的整体价值观和职工工作行为的一致性•有利于绩效管理指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0%7.9%股票收益4.4%10.2%资产收益4.6%8.0%投资资金流量收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126，100美元169，900美元绩效评估收益绩效管理包含内容•定义绩效•协商绩效•测量绩效•反馈和指导绩效评估的实践意义•从发展的角度出发–明确职工的培训需要–对职工的工作情况进行绩效反馈–决定工作变动和工作安排–明确职工的努力方向和发展需要从管理和决策的角度•确定薪酬•决定升迁•决定某项任务是否继续或中止•对员工绩效的认可•决定是否临时解雇某员工单位的正常运行与目标的实现•制订单位的人力资源规划•确定单位的培训需要•对单位是否实现目标的评价•为明确单位的目标提供信息•对人力资源系统进行评价•强化单位的发展需要作为今后参阅的文档•作为绩效效度研究的指标•作为人力资源决策的文档•提供各种法律依据绩效评估与职工的发展•强化和维持绩效•改进绩效•决定职业发展目标•决定培训绩效绩效评估与单位的管理•奖励与绩效挂钩•对人力资源管理政策和程序的评价绩效评估的内容•以特质为基础的评估–对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水平等。–案例:招考公务员时的有的考评以特质为基础的评估的不足•效度问题•信度•不利于员工行为的改变特质类型评估等级忠诚很低低一般高很高沟通能力很低低一般高很高合作能力很低低一般高很高以特质为基础的评估举例以行为为基础的评估•这种评估是从职工的行为表现出发对职工的工作绩效作出评估.•行为评估很有价值•同时存在一定的问题以行为为基础的评估行为类型评估等级1.以令人愉快和友好的方式招呼顾客A.从来没有B.很少C.有时D.经常E.从来都是2.不能就产品的技术问题向顾客作出解释A.从来没有B.很少C.有时D.经常E.从来都是3.正确的填写发票,金额超过300元时要征得主管同意A.从来没有B.很少C.有时D.经常E.从来都是以结果为基础的评估•为了避免以行为为基础的评估中所出现的问题,可以对职工工作行为的结果进行评估.•如果获取行为结果的手段和方法并不重要,或有许多方法都可以达到目的,就可以采用这种方法进行绩效评估.以结果为基础的评估存在的不足•实用性问题•这种评估有可能造成在职工心目中造成“只要结果,不择手段”的错误观念•不利于职工的发展以结果为基础的评估通常采取以下方式•1.本月生产产品的数额.•2.被质检部门认为不合格和需淘汰的产品数额.•3.本月职工无故矿工的天数.良好绩效评估系统的要求良好绩效评估系统应具有的要求和指标•效度:测验的正确性.即测验中能够真正测量到所要测量特征的程度.•信度:绩效评估的可靠性,即绩效评估的一致性程度.•误差的控制公平性与合法性•在评估过程中要避免性别、年龄、民族、文化程度、社会地位等因素对评估结果造成影响，同时评估内容及程序不能与法律相悖，避免绩效评估给被评估者造成消极影响.许多绩效评估系统在运行过程中出现问题,原因在于•评估内容与工作无关或是无效的•评估内容的提法并未经过工作分析过程•评估者对被评估者的实际工作情况不了解•评估程序不符合标准化的要求避免评估误差•在绩效评估过程中，评估者有时候难免会对员工的绩效情况作一些主观判断，这样就要避免自己在判断时，各种误差因素有意或无意地对评估结果造成影响，尤其当评估者与被评估者在进行面谈时，更应注意这一问题。评估误差的主要种类•过宽的错误•过严的错误•趋中错误•认知偏差控制误差源•无意误差•有意误差:有时候评估者出于某些特殊原因而有意对职工的工作绩效作出不准确的评价.实用性•绩效评估系统给单位或组织带来的效益必须大于其支出.绩效评估的方法1995年11月，武汉市某大学总务处几位处领导开会商量如何搞好后勤工作，更好地为教学、科研服务。处长李明刚参加市委组织部举办的关于干部考核的培训班归来，急于实践所学到的东西。他在会上提出：“要抓好后勤工作，必须实行基层下部队朋的考核制度，因为这些干部的素质和成效如何，直接决定着他们所管辖部门的具体工作成效。因此，首先，必须对所属各科的负责人逆行全面的考核，以鼓励他们的工作积极性和创造性。党总支书记兼副处长王山认为，后勤工作千头万绪，关键是要调动处于第一线的科长们的积极性。干部考核固然察要，但在学校尚未全面实行干部考核之前，我们总务处自搞一套，科长们压力一定很大，一旦影响了情绪，今后工作或许更难以开展。因此，目前要搞好后勤工作，应着重抓好干部的思想素质的培养、教育。副处长肖东升则认为，后勤工作繁重琐碎，能维持现状巳不易，不能操之过急。再说科长们平时工作辛苦，没有功劳也有苦劳。搞了考核，科长们得分高低一经传出，将会直接影响他们的威信，局面难以收拾。副赴长方洲也附和王山、肖东升的意见，认为干部考核不是不要搞，而是暂缓搞，先搞些调查摸底工作，推迟一下搞为妥。经过反复讨论，由于李处长的坚决坚持，处工作会议基本同意李处长提出的对科长考核的建议，并要求他拿出具体考核方案，交全处科长会议通过实施。一个星期后的全处科长会议上，李处长将他提出的对干部考核的方案和方法向大家交了底，李处长制证的《考核细则》如下：一、德：(满分20分)l.有强烈的革命事业心。2.能团结同志，联系群众。3.坚持原则，秉公办事。4.说话、办事实事求是。二、能：（满分20分）善于处理事务，善于用人，精通业务，提出合理化建议，不断改进工作。三、勤：(满分20分)1.参加处召集会议，迟到或早退一次扣2分，无故缺席一次扣4分。2.去向行踪应作交代，一月中无交代外出查到一次扣2分。四、绩：（满分40分）l.服务观点明确，有措施，有行动，反应良好。2.改革态度积极，改革措施落实，有明显的效率和效益，按时完成任务。3.制定全科人员的岗位责任制，有切实可行的考核办法，按时递交工作计划，定时作出工作小结。这本《考核细则》由个人自评，然后结合本科群众、其他有关部门及处领导评分，得出总分。李处长解释说，过去不论是选拔干部还是提级、加工资，往往是由某个领导说一句话就决定了。干部工作成绩如何，如果仅仅凭领导的个人印象来衡量，往往带有许多主观性和片面性，这必须纠正。当前我们必须抓住改革的大好势头，在各科制定岗位责任制的基础上，通过科学的考核，用数据来说话，以便对各位科长的工作作出一个正确、全面的鉴定。目前，全校其他部门还没有搞干部考核，我们总务处就先走一步，做个尝试，我希望得到大家的支持。参加会议的科长们纷纷发言，表示同点首先从自己做起，愿意接受考核。于是，李处长发给每位科长一份《考核细则》，并当众它宣布结合年终工作，在12月份试行一个月，第四季度的奖金将按考核后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，科长们比过去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每当全处召开会议时，到场的科长多了，平时不记录的科长也带上小本本，各科办公室都挂起了行踪留言黑板。一个月后各科上报的工作计划和工作汇报总结都收到了。处办公室也整整忙了一个月，记录整理着各种反馈信息。1996年1月5日，李处长收到了全处25位正副科长交来的自评表，出乎意料的是科长们几乎都给自己打满分。群众评分表和其他部门的打分表又带有浓厚的个人成见。如行政科长工作负责，原则性强，得罪了一些人，结果被其他部门打了最低分。李处长认为，只有处领导的评分才比较合乎实际，可以公布。在第二天的全处科长会议上，李处长公布了处领导对科长们12月份的考评结果，宣布季度奖金数额，6位得分少的科长当场要求处领导说明理由，会议难以进行下去。当天下午这6位科长还联合起来到校长办公室、组织部、人事处告状，说处领导的考评不合理。由于6位科长连续几天没有在本科主持工作，闹得不可开交，直接影响了学校的正常工作秩序。一周以后，经校长办、人事处调解，总务处正副25位科长的第四季度奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李处长陷人了苦闷的沉思之中。讨论题:l.李处长组织的干部考核工作，处备会议基本同意，科长们也踊跃响应，但最后却失败了，主要原因何在?2.李处长制定的《考核细则》是否科学、可行?为什么?如果你处在李处长的位置上，你将如何搞好对千部的考核?客观性测量与主观性测量客观性测量•客观性测量根据某些量化的指标，如生产数额或工作时间等对职工的绩效作出评估客观性测量的方法•1.产品测量:这种方法主要是统计职工生产的合格产品和不合格产品的数额，或获取产品的某些量化的指标。•应当满足以下几个条件：①职工从事的是一种重复性的生产劳动；②生产的产品总量是可以测量的；③职工工作中的主要职责在于生产量，2.销售额•通过对某段时间销售额的测量来对职工的销售绩效进行评估.•销售额的测量是以结果为基础的评估,有时候存在条件\机会不均等的问题3.个人资料•这种方法是把职工工作过程中相关的个人信息运用到绩效评估中.•个人资料包括职工旷工或迟到的次数、受斥责或违纪的次数等。但是把个人资料运用于绩效评估也会产生误差。4.模拟测试•在标准化的条件下对工作情境进行模拟，以此测试职工工作绩效。5.商务统计主观性测量•主观性测量更多地依靠一些主观性的、人为的判断来进行评估。•比较序列法和绝对标准法比较序列法•排序法:采用排序法,职工之间可以直接进行比较.•把所有职工两两配对，由评估者评出每一对中绩效较好的职工，然后再进行配对，再评出每一对中绩效较好的职工，最后根据每次被评为绩效较好的职工的次数形成一个等级，经过成对比较后选出的职工就位于等级的前面。成对比较法成对比较的评价过程张三李四王五赵六陈七张三李四王五赵六陈七李四王五李四陈七王五王五陈七赵六陈七陈七成对比较的评价结果员工姓名胜出的次数排名陈七41王五32李四23赵六14张三05强迫分布法强制分布绩效评估标准绩效水平分布标准水平1:职工绩效低于可接受绩效标准5%水平2:职工绩效达到可接受绩效标准,但仍有改进空间15%水平3:职工始终表现出良好的绩效水平50%水平4:职工表现出高水平的绩效20%水平