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精品资料网“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”績效評量精品资料网問題點資料與資訊–不重視資料累積–資料分析過時評量方式/指標錯誤有一套標準的量度指標？精品资料网物流與供應鏈績效評量的阻礙評量工作艱鉅評量與策略之聯結關係功能與程序複雜受評量對象態度評量項目的定義–供應鏈績效評量指標•產品供應力、產品總成本•整合企業間的程序、同步化最佳化供應鏈精品资料网供應鏈績效評量問題零售商或價缺貨時，供應商該負責嗎？顧客要求，運輸業者倉庫中所發生的檢或成本，運輸業者該負責嗎？製造商停工待料，供應商該負責嗎？製造商已將貨準時交給運輸業者，製造商還要負責準時交貨給顧客嗎？精品资料网績效評量效益例子:汽車時速表與油表–績效評量指標直接控制行為間接控制績效–少數關鍵性指標決定目標的達成–事後評估的績效評量指標，將造成損失客觀資料提供了改善提案支持的證據企業了解營運呈續的狀態找出企業現階段工作重點維持企業競爭優勢精品资料网績效評量的範疇(DimensionsofPerformanceMeasurement)建構物流績效評量系統的目的–監督物流作業（Monitoring）•物流作業成本、服務水準–控制物流作業（Controlling）•運送損壞指標–指揮物流作業(Directing)•一定工時的標準工作量精品资料网績效評量的範疇(DimensionsofPerformanceMeasurement)物流績效評量系統的類別(Types)–作業基準評量指標•單一物流作業績效•訂單輸入時間、訂單交運時間–程序基準評量指標•物流程序的最終績效•完美訂單精品资料网內部物流績效評量（Internallogisticalperformancemeasurement）內部物流績效評量著重在物流作業或程序績效與前期或當期目標的比較分成下列五大項目–成本（Cost）–顧客服務（Customerservice）•供品率、準時送達–生產力（Productivity）•每位員工運送產品的單位數量精品资料网內部物流績效評量（Internallogisticalperformancemeasurement）資產評量(Assetmeasurement)–存貨持有成本、投資報酬品質(Quality)–用以評量程序績效–損毀率、求償次數–完美訂單的比率精品资料网外部物流績效評量（Externalperformancemeasurement）對象–顧客及其他產業目的–充分了解顧客，使企業得以制定以顧客為焦點的策略，同時學習其他產業的最佳企業經營模式，以提升企業之競爭力精品资料网外部物流績效評量（Externalperformancemeasurement）顧客知覺評量–公司或產業調查、系統性訂單追蹤•涵蓋競爭者嗎？–項目•產品或服務的供應力、物流績效週期時間最佳實務的標竿比較–評量指標、實務運作、作業程序•顧客服務、品質、策略、訂單處理–方式？精品资料网外部物流績效評量（Externalperformancemeasurement）全面性的供應鏈評量–原因？–架構•顧客滿意/品質•時間•成本•資產精品资料网理想物流績效評量系統的特性理想的評量系統必須提供管理者即時且準確的方向三項特性–成本與服務間的調合•顧客額外服務的訂單–知識性的動態報告–異常報告精品资料网評量水準與資訊流評量與控制系統的目的是在於偵測異常狀態，即時應變，進而防範重複性問題的發生評量水準與資訊選擇性的強度–指揮：在指揮的水準，資訊流與評量乃相關於作業計劃的執行。–變異：關於計劃與執行間累積差異的報告，目的在確認可能造成問題的趨勢。–決策：關於作業計劃的修訂。–政策：政策評量涉及企業目標的修改。愈高層資訊選擇性？資訊量與質？資訊流與評量水準[BowersoxandCloss,1996]政策決策變異指揮精品资料网何謂策略管理(1/2)Smith,ArnoldandBizell(1991)認為，策略管理是企業用來檢視目前與未來所處環境，因應形成組織的方針、形成決策、實行決策行動並管制決策，以達成企業目標的一個流程Meyer(1991)策略管理的研究重點在強調〞為什麼有些公司做的比其他公司好〞Meyer(1991)指出策略管理領域如同一個多元的競技場，它歡迎所有的領域來參與此知識發展流程精品资料网何謂策略管理(2/2)1960~1980中期–個體–群體–組織–結構程度–產業1980年代「經濟理論」、「策略選擇理論」是具優勢的概念觀點自從1980後RBV、KBV、agencytheory、institutionaltheory皆吸引了許多的擁護者願景、策略目標電子化策略目標成本策略差異化策略集中策略..績效指標/KPI(速度、彈性、品質、成本)精品资料网績效指標設計的迷思容易短視短期近利，忽略組織長期發展的績效衡量指標，會把企業導向錯誤的策略方向。績效指標重視財務表現，重視利潤即營業數字。傳統的績效評估方式只有90度，通常只由一級主管進行初核，再由上一級的主管進行覆核，容易形成員工只服務老闆一個人的繆誤。精品资料网設計績效管理制度重點妥善運用不同型態的績效衡量指標配合策略，將組織目標轉化為行動能協助企業設定組織及個人成長的方向能有效整合企業不同層面的行動方案(專案)追蹤關鍵績效指標，讓關鍵績效看得見，最好是一眼能看穿問題所在(1991)RBV可能是現今策略管理最主要的觀點。(Knowledge-basedview)(Agencytheory)(InstitutionalTheory)精品资料网資源基礎理論(Resource-basedTheory)「資源基礎觀點」一詞，由Wernerfelt[1984]在其「企業的資源基礎觀」一文中首先提出，並指出以「資源觀點」取代「產品觀點」來分析企業，是另一種策略的選擇；企業如能利用分析工具瞭解本身的資源位置（resourceposition）並建立資源障礙（resourcepositionbarriers），使其他企業難以直接或間接獲得該資源，將對企業更加有利精品资料网資源基礎理論(Resource-basedTheory)傳統的策略研究方法建議企業要求從內部特性（strengthsandweaknesses）和外部環境（opportunitiesandthreats）中尋求一個策略配適（strategicfit），因此相當強調企業的競爭環境（competitiveenvironment）及競爭態勢（competitiveposition）。相對於傳統策略理論對外部環境的強調，資源基礎理論則以不同的觀點，強調企業內部自身的審視。精品资料网資源基礎理論(Resource-basedTheory)DierickxandCool[1989]將資源存量(stocks）和流量（flows）加以比較，並認為策略資產（strategicassets）是持久競爭優勢的來源，其必需從企業內部發展，無法從因素市場中被購得Montgomery[1996]強調企業資產和能力的存量水準，是經過相當時間才逐漸累積而成，是企業持久優勢的來源精品资料网代理理論(Agencytheory)JensenandMeckling(1976);Bergenetal.(1992)代理人使用主理人的某些資源，代理銷售其產品或服務，並在契約規範下，滿足自身的目標及主理人的目標，所以這其間可說有代理關係。而組織內的雇用（employment）關係和組織間的分工合作均存在代理關係。Eisenhardt（1985,1989）認為，代理理論除了解決風險分攤問題外，更欲解決主理人與代理人目標衝突（goalconflict）的問題。當主理人依賴代理人去為其利益採取某些行動時，即發生代理問題。（1976）定義代理關係為：主理人授權委託代理人，要求他以主理人的最大利益為依歸，替主理人服務，而將此關係表現在契約上。但若雙方均只追求個人效用極大，則代理人必定不會無時無刻為主理人的最佳利益打算。此時主理人可設計適當的激勵誘因或進行監督來限制代理人，對代理人行為加以約束；然而，要達到零代理成本是不可能的，在執行監督與限制後，仍然無法避免的代理成本即是所謂的殘餘損失（residualloss）。代理理論主要探討各種代理關係的發生及其管理機制；管理機制主要在於緩和代理問題，而無法完全消除代理問題。代理理論(Agencytheory)精品资料网機構化理論(InstitutionalTheory)機構化觀點起源於社會學、政冶學等不同的學域Scott(1987)彙整出四種不同的機構化觀點–機構化是調適環境及組織內在需求的一種程序。(Meyer&Rowan，1977)認為組織原本為一純技術性的無機體，其以理性反應環境變化，但隨著組織逐漸與環境互動，環境概念化為一組「對組織的期望」、「價值觀」，此亦即所稱之「理性的迷思」，並對組織的運作、型態造成一定程度的影響，而此灌輸價值觀的程序即為機構化。上述觀點應用頗廣，尤其是用以解釋在同一環境中，不同組織的相似性為何會越來越高的理由精品资料网機構化理論(InstitutionalTheory)–機構化是經由人際互動，從客觀環境中，建立「主觀事實」(如法律)的過程。–機構化系統(institutionalsystem）是一個信仰系統。–機構化是一種特別的社會現象(1965)一個組織是由四個主要原素構成:參與者、社會結構、目標、和技術。精品资料网導入供應鏈管理系統之步驟高階主管的全力配合並成立供應鏈整合小組配合顧問規劃供應鏈管理導入藍圖與策略目標訂定供應鏈績效指標(或KPI)部門間與供應商之整合(流程再造)教育訓練配套資源與資訊之建立並確認供應鏈管理系統導入計畫導入供應鏈管理系統持續改善提出一種策略管理制度，用以衡量組織績效績效指標與策略、目標相結合分為四個構面–財務–顧客–企業內部流程–學習與成長(1996)認為–短期與長期目標之間的平衡–財務與非財務量度之間的平衡–落後指標(Laggingindicators)與領先指標(Leadingindicators)之間的平衡–外界與內部之間的平衡精品资料