绩效辅导与面谈

.1绩效辅导与面谈主讲：张煜2009年12月28日北京.2主要内容1.绩效管理概述2.绩效辅导–工具与方法3.绩效面谈的流程4.绩效面谈的技巧.3绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。绩效管理的意义.4投入个人素质（知识技能及心态）团队素质（团队知识、技能及心态）组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源等）潜在绩效转换个人行为（有效的行为模式）人际间行为（有效的团队合作）组织文化（共享的价值观、理念、态度和行为等）行为绩效产出个人绩效（数量/质量等）团队绩效（生产率/收益率等）组织绩效（利润率/客户满意度/市场份额等）结果绩效绩效？.5团队的绩效管理就是管理者和员工双方：►就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的能力的管理方法►绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高►绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程团队的绩效管理团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。.6个人素质职位要求管理风格企业文化绩效管理影响绩效管理的四个因素.7绩效管理的循环提高改进观察辅导考核评估制定计划沟通.8绩效管理与传统考核的不同传统考核绩效管理出发点为下属的过去做一个总结基于过去和现在，关注未来的绩效表现目的发奖金，人事调整绩效改进，人事决策次数定期考核，“秋后算账”随时评估，强调日常性和绩效循环主导者公司高层，人事部直线经理与下属中层经理的作用评分与等级评定绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分评估的意义通过评分分级奖优惩劣绩效诊断–绩效评估–绩效改进上下级关系上级是法官和裁判绩效伙伴，上级是教练和顾问绩效标准公司统一制定直线经理制定，上下级讨论达成共识评估依据缺乏数据，主观印象注重绩效观察的科学性和完整性针对性通常对人做全面评价对事不对人，评价结果与目标的差距沟通单向沟通，告知考核结果双向沟通，事先、事中、事后全程沟通改进计划没有共同制定切实、有效的绩效改进计划.9三个“当事人”对绩效评估的期望公司的期望中层经理的期望员工的期望•对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况•为人事决策提供依据•改善和提升员工个人绩效•为整个组织的绩效及发展提供依据•阐述组织的绩效目标和期望•了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议•希望直线经理公平公正•借机表达对下属工作绩效的评估和工作的期望•了解下属对自身的评价及对工作目标的看法•给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会•了解下属对自己和公司的看法和建议•与下属共同探讨绩效改进的方法和途径•向下属提供有效的建议•关注部门利益•了解上司对自己的看法和对工作的评价•获得说明困难或解释误会的机会•了解自己在公司的发展前景•获得上司的帮助•加深了解自己的职责和工作目标•了解对自己评估的事实和依据•成就和能力获得赏识•在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感.10主要内容1.绩效管理概述2.绩效辅导–工具与方法3.绩效面谈的流程4.绩效面谈的技巧.11绩效辅导三部曲绩效观察绩效诊断绩效改进.12绩效观察的障碍1.没时间2.方法不当3.没有抓住关键事件4.没有将工作排序5.没有及时记录►绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、收集数据、做记录分析等。.13缺乏绩效观察的后果后果一：绩效评估靠感觉X只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情x只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了x只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的X只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属后果二：评估没有说服力，下属常常不服气√上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。√上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司“官僚”或“高高在上”，同样的事实，上司了解的有偏差。后果三：绩效改进无法进行通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提供依据。.14如何进行绩效观察：第一步第一步：收集哪些信息？•事实：无论是绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关•绩效不彰的原因：是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？•绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享.15如何进行绩效观察：第二步第二步：从哪里收集信息•外部客户•内部客户•下属自己•主管自己•其他员工例：“你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价。.16如何进行绩效观察：第三步第三步：记录什么•工作目标或工作标准达成情况•下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评•证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据•当时为了绩效改进下属所做努力的记录•关键的事件和数据.17绩效观察：信息收集案例案例1：6月25日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王宏拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品，这说明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。案例2：8月12日，刘海青在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周，虽然由于发现这个问题后，告诉安装软件的工程师拿不到支票不走，才没出事，但其中的问题把3个部门的5个人都扯了进去，加大了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海青工作规范性有待改进。.18绩效观察的方法1、关键事件法：关键事件是决定工作绩效、与工作目标相关的事件。对于规范性岗位，重复发生频率高的事件，好的或坏的，都是关键事件。2、工作日志：工作日记；工作任务书；日/周/月报表；周/月例会会议纪要等。.19案例：秘书的关键事件秘书岗位的关键事件排序好不好1客户多次回电表扬客户有时说：“你们的秘书小姐。。。”2文档管理多次出现文件找不到的现象3多次及时完成重要文件的打印工作4对于交办的工作进展情况及时、主动反馈经常需要问“那件事办的结果如何？”5经常不掌握上司工作计划和日程.20工具：绩效诊断箱要点：主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识K态度A技能S外部障碍.21如何设立绩效改进点你不可能在一时间把所有的情况都改进的比较完美，这时候你需要考虑：问题不严重改进不容易问题严重改进不易问题不严重改进容易问题严重改进容易问题严重程度改进容易程度.22你认为在下列情况下，如何改进：1、你期望员工做出额外努力时，员工推说有事，婉言谢绝2、你召集部门人员开会，很少有人发言3、平日乐观开朗的小张，突然变得沉默寡言4、你布置给小李的任务，他总是推迟一两天交差案例分析：设立绩效改进点.23辅导下属的四种管理风格支持型教练型授权型指令型低任务导向高高员工导向低附件1及2.24绩效表现Source:Hay/McBer员工人数改进绩效，提升业绩.25主要内容1.绩效管理概述2.绩效辅导–工具与方法3.绩效面谈的流程4.绩效面谈的技巧.26绩效面谈是什么绩效面谈是一种正式的沟通►每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈►双方事先精心准备►围绕工作和事实的理性交流►常规化、制度化管理活动绩效面谈是一种双向的沟通主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属下属：表达自己的看法和期望双方：就下一步工作目标和改进计划达成共识.27绩效面谈不是“谈心”谈心属于非正式沟通谈心是情感交流，以情动人温情的气氛掩盖了一切谁有问题找谁谈绩效面谈不是什么不必进行绩效面谈有问题才进行面谈面谈流于形式经理的误区：.28面谈前员工做什么？对照绩效标准和目标进行自评分析得失原因提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法面谈前的准备面谈前主管做什么？I、回顾绩效标准和期望II、收集相关资料III、考核评分IV、准备面谈提纲V、确定面谈策略VI、安排时间、地点.29案例：面谈提纲以一位营销代表为例，模拟如下：考核项目重要性绩效结果1、季度计划123④512③452、开辟新业务12③451234⑤3、扩大老业务1234⑤12③454、帐目管理1234⑤123④55、时间管理123④51②3456、客户关系1234⑤1234⑤7、内部关系123④51②3458、协作①2345①2345.30四种类型下属及应对的策略冲锋型-良好沟通-辅导贡献型-奖励-更高的期望堕落型-惩戒安分型-培训-制定改进计划高工作业绩低低工作态度高.31陈述面谈的目的下属自我评估向下属告知评估结果商讨下属不同意的地方共同制订改进的具体措施和方法绩效面谈的五大步骤.32步骤1、陈述面谈的目的注意事项：一、严肃地二、陈述公司政策三、准确说明面谈目的.33步骤2、下属自我评估►下属的立场和观点是什么►相同与不同点是什么.34步骤3、向下属告知评估结果1、简明扼要2、准确、清晰，不摸棱两可3、定性和定量并重4、不要过多解释和说明5、利用事先设定的目标和绩效标准评价.35绩效目标与标准：沟通到位事先沟通在绩效评估周期的开始时就必须让下属了解考核要素、绩效目标和衡量标准。充分沟通，无歧义对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清和约定，尤其是对于定性的绩效目标，上级要保证下级理解到位。.36关键绩效目标绩效衡量标准目标1：按时完成年度招聘计划，及时满足各部门的临时用人需求。•毕业生招聘应完成计划的95%以上，5月15日全部完成•中层、中高级技术人员的招聘完成计划的90%以上，其中新建网络公司关键职位应完成计划100%，7月31日前完成•高层管理人员猎头计划必须在7月31日前全部到职•招聘费用不得超过预算目标2：明年3月31日前，重新修订公司的招聘制度、面试量表和测评工具，并付诸实施。•好使用，即直线经理在10分钟内即可学会使用面试量表和测评工具，无需另行培训•克服旧招聘制定中的程序问题，采用年度招聘计划和季度性人力需求计划相结合模式•面试量表配备有提问提纲和面试要点目标3：明年6月1日前，建立起公司储备人才库。•储备人才库中个人简历不少于5000人，全部采用储备人才信息系统管理案例：人力资源部招聘经理的年度绩效目标.案例：对于“责任心”的理解差异上级下属理解份内份外的事情都有极强的责任感，没有一点逃避责任的情况，完全像自己期望的那样，积极完成交办的所有事情。按照职位说明书的要求尽职尽责，克尽职守。不对上级交办的职责外的工作反感和抵制。评估应该打3分。今年公司不断探索新的业务，出现了许多新的工作需要有人去做，但他却说职位说明书上的份内的事，他一定做好，圆满完成；而对于其他新工作不应该做，做也是尽义务，不能由此责备他责任心不强。应该给我5分。因为我十分尽职尽责，凡是职责内的工作我都圆满完成了，还做了些上司布置的、本来不是我自己的工作，尽了许多义务。这个5分，不是我要的，而是应该得的。.38绝对标准与相对标准许多经理在评估打分时，不自觉地采用两套标准：1、绝对标准，即公司规定或自己期望的标准；2、相对标准，即以下属中较好的为A、最差的为E，作为参照进行评估。两套标准之间的差异很大。如果直线经理在评估打分时，对下属小李用相对标准、对小王用绝对标准，最后将造成评估的不公平。.39案例：以“呈报情况”为例绝对标准相对标准A所有呈报均及时、准确呈报很准确，