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第1页第2页EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员中国企业联合会讲师团签约讲师北大企业家高管培训中心特聘教授步步为赢国际训练机构首席培训师曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！讲师简介---禹志第3页课时安排---9:00---10:20上课---10:20---10:30课休---10:30---12:00上课---12:00---14:00(中餐午休)---14:00---15:00上课---15:00---15:10课休---15:10---16:10上课---16:10---16:20课休---16:20---17:10上课第4页培训纲要第一单元企业绩效考核问题剖析与管理综述第二单元企业绩效管理的完整构成体系第三单元绩效管理常用的方法与技能第四单元绩效管理成功的要素与案例剖析第五单元绩效考核结果与薪酬的完美结合第5页第一单元第6页•干好干坏一个样•干与不干一个样•干多干少差不多•干得越多犯错越多•我干了，谁知道•我让心腹你去干,干得不行也是行•我的眼中钉去干,干得行也是不行企业存在类似现象：第7页绩效管理，你在哪里？原因是：第8页案例分析:牛肉面老板的绩效考核难题第9页企业绩效考评常见误区探讨绩效管理的常见误区绩效管理就是绩效考核绩效管理就是为了发加薪进级绩效管理就是对员工严格控制绩效管理就是经理们做的事重过去，轻未来重结果，轻计划重短期，轻长期重局部，轻激励重控制，轻管理重过程，轻导向重高层，轻基层重管理，轻参与第10页企业(企业家)在想什么企业(员工)在想什么永续经营稳健发展良好业绩合理利润社会责任●股东●员工●社会稳定工作满意薪水发展空间工作环境良好实现价值●领导肯定●同事认可●自我与家庭如何方向一致达成双赢结果??企业与员工都在想什么??第11页结构Structure体系Systems企业目标objectivebusiness员工Staff战略Strategy文化culture风格Style當7個指针都指著同一方向時,你看到的才是一个管理有序的公司.第12页企业战略经营与绩效管理的结合战略规划绩效考核企业战略目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励第13页企业最终目标合理赢利成本最小化，利润最大化实施全面战略绩效管理战略绩效管理是企业管理的核心第14页公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心•战略支撑性•行动驱动性人力资源管理体系人力资源管理即是绩效管理导向的激励体系第15页职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基战略性人力资源管理体系-----在企业大厦中的作用第16页说说看：战略性人力资源管理的核心目标是什么？？创造可量化的业绩第17页传统绩效考核与战略绩效管理区别项目传统绩效考核战略绩效管理目的为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进行的考核评价。为提升员工的个人能力素质，提升个人绩效，达成组织绩效目标范畴1范围（高层常不考或流于形式）2指标（偏多或偏少）3不是完整考核流程1范围（全员）2指标（合理科学）3是完整考评管理流程包含绩效考核关注点比较关注结果不仅关注结果，同样重视过程流程体现部分流程，是绩效管理中的一环。完整流程：战略目标共识—目标沟通确定—绩效诊断指导—绩效考核评价—绩效反馈改进结果运用1用于奖惩2用于评价和职位升迁1用于奖惩2用于评价和职位轮换3用于发现优缺点，培训改进绩效。激励效果1员工不满意，感觉不公平欠科学2不利于整体业绩提升。1员工较满意，感觉较公平科学2有利于个人及整体业绩提升3能激发个人及组织的士气第18页战略性绩效管理的五大正确理念1绩效管理的过程与结果并重，甚至过程比结果更重要！2绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！3绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！4绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！5绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！第19页一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!战略“共振”现象战略“磁场”现象战略性绩效管理体系战略共识\共享文化第20页绩效管理的六大发展趋势▪趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。▪趋势二，从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。▪趋势三，从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。▪趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。▪趋势五，从硬性导向到柔性导向过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。▪趋势六，从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。第21页何谓绩效?绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义.(一)绩:结果绩:是指工作结果,即达成整体目标.绩的量化是一组常数.绩(工作结果)的表现形式:(1)工作数量指标(2)工作质量指标(3)完成工作时间限定方面指标(二)效:效率(投入产出比)效:是指工作效率,即工作投入产出之间的关系.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1)工作效率(市场占有率,回款率)(2)管理效率(劳动生产率)(3)机械效率(完好率,设备利用率)第22页（performanceManagement）◆是对绩效实现过程中各要素的管理。◆是基于企业战略基础之上的一种管理活动。◆是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？？第23页绩效管理在组织战略层面的三大意义提供客观,公正衡量个人贡献标准通过强化、分解战略明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步组织意义战略意义长远发展意义与薪酬挂钩，塑造积极向上的企业文化与价值观赋予员工明确的方向感及与公司战略使命相连的责任推动个人在组织中的成长及价值实现第24页第二单元第25页企业战略性绩效管理系统第26页企业三级绩效管理体系公司绩效考核计划部门（分子公司）绩效考核计划个人绩效考核计划第27页部门部门主管（签名）日期绩效计划类别计划项目展开细项完成标准执行时间执行重要性分析权重责任人协助单位备注重要性急迫性成功机会与KPI相关管理要项上级主管部门意见：签名：时间：绩效计划表范例第28页分子公司绩效管理全面结构图第29页战略绩效管理的构成体系构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项绩效计划制订绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果应用绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识---战略目标分解---年度目标形成---部门目标形成---岗位目标形成1实施过程中发现与发生的问题2部属的能力不足之处指导3资源补充与调整4旁线部门之间协调5内部成员协调1评价原则2评价的导向3评价的内容4评价的方式5评价的标准6指标的权重分配7评价计分依据方式1绩效面谈沟通2奖惩3岗位轮换4业绩不良分析5部属培训指导6业绩改进计划1改善提案收集2改进计划实施3新的KPI形成4新绩效管理实施5部属职涯规划调整第30页战略绩效管理的流程体系构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项关键绩效指标形成考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程1各公司/部门相关指标提供明确2各指标分解及重要性/可操作性确定3KPI指标形成流程1考核评价机构设置/职责2考核周期3考核表格填审流程4归类整理评价1绩效面谈日期2绩效面谈事项3绩效指标的重新审议4员工意见信息1绩效改进计划制定2绩效改进会议3改进提案审核4培训计划实施第31页获取对该系统的支持•管理层支持•寻求雇员投入选择适当的评估工具•实用性•成本•工作性质选择评定者确定考评的时间安排保证考评公平•管理层评审•上诉系统公司绩效考评大流程第32页制定标准记录绩效根据标准进行考评（反馈）结果运用公司绩效考评小流程第33页绩效考评实施流程•关键业绩指标（KPI）•能力指标•薪酬结构•薪酬水平•长期激励•培训•……1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效评估4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩•明确使命、愿景、战略和关键业绩领域•分析岗位职责•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确战略目标•评估差距和可行性•设定目标并签署绩效合约•对绩效计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与绩效相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•绩效报告•绩效改进策略•最终评估报告•整理目标管理手册•准备绩效报告•按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法•制定绩效改进策略•挑战性目标•可行性分析•绩效合约•绩效计划主要活动输出结果第34页个人工作目标确定：绩效目标（季/年）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估：绩效评估（自评）工作表现评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬调整其它奖励5个人绩效考核流程：PDCA第35页战略绩效管理的制度体系构成体系流程体系制度体系责任体系案例分享公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司员工任用制度第36页战略绩效管理的制度体系构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项绩效管理委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）第37页战略绩效管理体系实施注意事项1管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握；2实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导；3注意考核指标的针对性与量化性相结合;4注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握；5考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与素质的进步；构成体系流程体系制度体系责任体系注意事项第38页绩效体系建立操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系强化意识\弱化壁垒\转换观念\统一思想掌握要领发展方向\企业文化\管理能力素质\市场原有体系经营类别\层次\产品线岗位职责\岗位权力\利益报酬\岗位关系\任职条件KPI\CPI\发展性指标标杆法\平衡记分卡法\强制法\要因评价法目标值\绝对\相对绩效制定\计划调整\考核监控\结果运用绩效改进沟通体系\培训体系\合理化建设\激励体系第39页两个案例分享◆杭州东泽电器绩效考评管理◆联想集团绩效管理规范第40页第三单元第41页绩效管理常用的三大方法◆(MBO)目标管理法◆(KPI)关键业绩指标法◆(BSC)平衡记分卡第42页制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议实施执行计划检查反馈执行情况实施绩效考核拟订奖惩方案兑现奖惩目标管理法第43页目标是什么？达到什么程度？怎么办达成？什么时候完成目标？是否很好地完成了？绩效目标管理五问？第44页◇三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛绩效目标设计三标准第45页企业战略绩效目标必须完成目标