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1考核评价制度广东顺特电气有限公司易思行CONSULTINGCOMPANY企业管理咨询有限公司ＥＴＡ2000年9月15日修改稿2目录：第一章总则----------------P01～04第二章考核评价体制--------------P05～20第三章公司高层主管考评—————P21～31第四章中层主管考评--------------P32～42第五章基层员工考评--------------P43～47第六章考评的年终汇总------------P48～53第七章考评结果的应用------------P54～613第一章总则第一条目的1、对各级各类员工的实际贡献进行评价与排序；2、为价值分配提供人事信息与依据；3、强化各级从业人员的责任，促进其指导、教育、帮助、约束与激励下属。4第二条宗旨使考核评价成为：1、实现公司整体目标；2、克服现实管理弊端；3、培育高素质管理者队伍的有力杠杆。5第三条定义所谓考核，是对“工作中的人”和“人的工作”进行制度性评价。1、以事实为依据进行评价。2、按制度规定、程序与方法进行评价。6第四条对象与范围本制度考核的对象为顺特电气所有从业人员。7第二章考评体制第五条考评分类根据岗位责任的不同层级员工，采取不同的考评方式，大体分为：■高层管理者：对象为副部长级(含)以上公司一级部门主管，采取全方位评价的考核。■中基层管理者：对象为科级主管，着重现场管理、KPI执行绩效与工作精神。■基层员工：对象为职员、班组长、作业员，主要考核工作态度、执行力与团队精神。8第六条考评内容与评价方式1.高层管理者的考评：主要针对管理者的想法、干劲、能力与业绩四个方面的表现进行考核。细部考评项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行能力、价值创造、潜能评价六大项。具体考核内容如下表：9文化管理1-部门员工违法违纪次数与程度0人力资源部采扣分方式,按大过、小过、警告等累计扣点,再按扣点换算扣分(扣点及换算由公司人资部拟案)2-文化活动受奖次数与级别0人力资源部采加分方式,按大功、小功、嘉奖等累计加点,再按加点换算加分(加点及换算由公司人资部拟案)3-员工满意度调查0人力资源部以文化传播、团队建设、工作态度为调查要项,以满意度达60%起给分最高100%满意给10分。人才培养1-在职培训(OJT)人均时数0人力资源部采加分方式,培训计划事前提报,按人均时数加点,再按加点换算加分(加点及换算由公司人资部拟案)2-干部输出数0人力资源部采加分方式,按输出干部等级加点,再按加点换算加分(加点及换算由公司人资部拟案)创新能力企划案或提案改善件数0企管办采加分方式,按案件数加点,再按加点换算加分(加点及换算由公司企管办拟案)执行能力KPI指标达成及成长率50财务部采预算目标的KPI指标达成百分比x50给分,最高为50分价值创造1-提案及企划案执行所创造的价值0评议小组采加分方式,管理者于述职报告时,提报所创造的价2-KPI指标超额完成所创造的价值0评议小组值,由评议小组就可量化与不可量化的,给予评级,再按评级换成加分(级等及加分由公司财务部拟案)潜能评价1-日常工作表现的评价10部门主管采主管日常管理的主观考核给分2-评议小组对述职报告评价10评议小组采评议小组对述职报告的个人表现的主观给分10附注说明1：述职报告1.述职报告以副部级以上公司一级部门主管为对象。2.评议委员以经营委员会为主体组成。3.上述主管的下属是否施行述职制度由单位主管决定。4.未施行述职制度的单位，潜能评价完全由主管评价，占分20分。11附注说明2：KPI指标应用1.KPI指标的作用主要在管理上的明白度，就是说管理者能透过KPI指标知道做得好或不好。好在那里？不好在那里？进而知道改善方向。2.不同部门有不同特性，各部门之间KPI指标不具绝对可比性。应作自我比较，与目标比、与去年比、与上个月比。122.中基层管理层的考评：主要针对管理者的想法、干劲、能力与业绩四个方面的表现进行考核。细部考评项目分为：现场管理、执行能力、价值创造、工作态度四项。具体考核内容如下表：考核项目考核内容基点分资料来源给 分 方 式现场管理1-现场5S05S小组按评分给分，评分方式5S小组提案2-客户投诉0质保部给基点分并按发生件数、严重度扣基点分3-客情管理0营销部给予基点分后按客户资料、拜访记录的缺点扣分4-员工满意度调查0人力资源部给基点分以团队建设、工作氛围、工作态度为调查要项，满意度达60%起给分最高100%满意给满分。执行能力1-KPI指标达成及成长率60财务部采预算目标的KPI指标达成百分比x50给分,最高为60分价值创造1-KPI指标超额完成所创造的价值0财务部采加分方式,对超预算完成的部分给予相对于执行能力得分的1.3倍。但最高以超预算120%为限，即最高得分15.6分。主管评价1-日常工作表现的评价20部门主管采主管日常管理的主观考核给分133.基层员工的考评：主要针对员工的态度、精神、纪律、能力等方面的表现进行考核。考核方式则采用主管主观评价方式。详细考核内容参见考核表。14考评得分以采用百分制，根据考评得分进行分等：90～100分者，考评等级为S；80～89分者，考评等级为A；70～79分者，考评等级为B；60～69分者，考评等级为C；59分以下者，考评等级为D。15第七条考评方式顺特电气公司实行：1、副部级以上公司一级部门主管作年度考评。2、正(副)科长管理者的考评分季度考评、半年期考评、年度考评。3、基层员工采取月度考核并与绩效奖金相结合。16•经营管理资料17第八条组织者1、由公司人力资源部制定各年度考核评价政策及纲要（依据年度经营策略、目标等编制硬性考核项目与标准），呈核准后发至各部门。2、各部门依据公司年度考核政策及纲要拟订本部门考核项目及考核量表，制订具体考核评价实施办法，报公司人力资源部备案后，由人力资源部指导各级管理者正确实施考核评价。3、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。18第九条考评者顺特电气公司实行以部门为中心的考评体制，厂长是高层管理者考评的最高责任人，主持公司经营委员会，对公司一级部门主管进行综合考评。公司各部门主管是本部门考评的责任人，主持本部门对所属人员进行考核评价。19考评采取由直接上司对直接下属人员进行一次考评。再由上司的直接上司进行第二次考评，最后由人力资源部门负责事务性处理，高层主管由人力资源部门组织经营委员会成员及业务关系部门主管，进行综合潜能评定。20第十条考评期与考评者的责任考评期划分如下表所示：考期开始考期中考期结束月度月初（1天）沟通考核要点及注意事项针对较差者，予以指导、激励月末（2天）评价、总结季期季初（1天），目标、计划、沟通季中（约80天），观察、督导、激励、记录季末（2天），评价、总结半年期半年初（3天），目标、计划、沟通半年中（约176天），观察、督导、激励、记录半年末（3天），评价、总结一年期一年初（7天），目标、计划、沟通一年中（约365天），观察、督导、激励、记录一年末（7天），评价、总结21第十一条考评流程开始确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，上报人力资源部结束考评指导书考评量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a22第十二条提案流程开始提出提案提案人审核提案部门审核合格否提案统计与批办公司企管办提案办理有关部门结束NY追踪成果23第十三条申诉各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向公司人力资源部门提出申诉。申诉时需提交《考评申诉表》（见附表）及相关说明材料。公司人力资源部需在五日内，对申诉者予以答复。24第三章高层主管考评第十四条释义高层（公司一级部门以上）主管考评采用工作述职与评价的方式，对工作绩效所作的制度性考核与评价。高层主管考评通过集体评议的方式，在对经营主管工作目标与工作实绩进行对比的基础上，对其作出客观公正的评价，进而在人事上给予不同待遇，从而强化主管的管理责任、创新意识和危机观念，提高其业务管理能力和水平。25第十五条对象顺特电气公司高层主管所包括的职务有：1、公司正副厂长2、公司正副总工3、公司一级部门正副部长等。26第十六条考评周期高层主管工作述职与评价，原则上每年进行一次。第十七条程序1、每年12月，高层主管需向厂长及经营委员会提出下年度的工作职责、主要工作及业绩目标和实现目标的主要对策。2、高层主管向公司厂长及经营委员会述职，与厂长及经营委员会进行直接的沟通，就上项27内容进行评议、建议和审定。3、当述职者与直接主管对此达成共识后，由述职者将确认的内容填入《经营主管工作述职与评价表》中的“业绩目标表”。4、目标经营期间，述职者可以根据业务进展内外环境的变化，超过目标±20%时，对原订的工作目标进行阶段性调整，经与厂长及经营委员会沟通后，记入表2“有关说明”栏。目标调整原则上于每年7月初进行。285、次年年初或经营主管调动前，述职者将工作目标完成情况记入《经营主管工作述职与评价表》中的“业绩评价表”。6、同时由厂长主持述职与评价会，并为述职者评价打分。第十八条述职与评价表（见附件）《高层主管工作述职与评价表》是本制度运作的载体与工具，其主要内容为：291、主要职责是指为了完成本单位工作目标，作为单位的主要管理者应承担的直接或间接的责任，包括管理责任和业务责任。2、主要业绩目标主要业绩目标是述职者作出的承诺。它由述职者拟定，而不由厂长布置，与厂长及经营委员会沟通后正式确认，作为述职者的工作目标与考评依据。30“具体量化目标”项依据公司制定的《一级KPI指标体系》填写，应直接体现该经营主管的数量目标。“管理改进目标”项的填写应以个人的管理职责为依据，确定本单位在强化业务管理方面的非量化目标。3、具体对策由述职者就完成上述目标拟采取的主要措施，以及实现上述目标需要公司及相关部门提供31的资源、条件与配合。4、目标确认是述职者与经营委员会就目标的合理性达成共识，并签名确认。第十九条述职与评议会述职与评议会在年初进行，由厂长主持，公司经营委员会成员及述职者的相关部门主管参加。先由述职者报告年度工作目标完成情况，与会者作出评议问答，最后由与会者给出评价等级。32第二十条评价方式参见第五条《考评内容与评价方式》。33第二十一条等级应用1、高层主管的述职与考评结果是决定本单位人事考核档次分布的依据，即对述职者的评价等级高，则其所在单位人事考核结果中Ｓ、A、B档所占比例则大，反之则小，具体关联比例由人力资源部提出方案，人力资源委员会议裁定。2、述职者的评价等级与其个人的职能资格等级（年薪值）晋升（降）直接挂钩。343、高层主管的述职评价等级作为确定其所在单位年终业绩奖励（效益工资总额）的主要依据。4、述职者的评价等级直接记入个人的人事档案，作为职务晋升（降）、职务调动的参考依据。第二十二条实施者高层主管工作述职与评价的组织实施者为公司人力资源部。35第四章中层主管考评第二十三条对象中层主管指除公司高层以外的正副科级以上主管。第二十四条评价方式中层主管的考评分为：季度考评和半年期考评。36第二十五条季度考评中层主管的季度考评采取自我考核评价的形式。它是中层主管及其直接上司依据制度的规范要求，对被考评者每季度的想法、干劲、能力所作的阶段性检查与评价。37第二十六条自我考评的地位自我考评是要被考评者对自己所作的工作反思、总结、检查和评价，来实现自我激励不断改进工作，端正工作态度、提高工作能力和工作绩效。其上司也可借这种方式，全面了解下属的工作情况，并通过有效的沟通，帮助下属改进工作，促使下属尽快成长。自我考评又是半年期考评的基础和依据，通过自我考评量表为半年期考评积累考评资料。38第二十七条季度考评表（见附件