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集团总部职能部门负责人的绩效评价体系操作指引一、明确考核的目标，考核的内容，考核的方法，考核的工具，岗位内容及特性，考核的指标。二、明确绩效考核的目标一个中心二个基本点：以绩效为中心，评价员工对企业做出的贡献，并以此得到相应的报酬。第一个基本点：以员工绩效持续提高为导向。第二点：体系组织对员工的期望。三、考核的内容以绩效为主四、设计考核指标五、考核方法的选择：考核的程序设计，考核者的选择，考核周期和考核方法的选择。六、考核的工具七、考核结果的运用八、考核结果的反馈。另外：考核主体的设计；考核的日常执行者，或被考核的直接上级，考核结果由被考核的间接上级进行审核。绩效考核的基础，集团年度规划是绩效考核的基础，年度规划包括：经营目标，年度预算，策略与措施及季度分解等内容。年度规划确定以后，集团直属一级部门，结合部门职能，对集团规划进行分解，形成部门的年度及季度的工作目标与计划。各部门与员工的工作计划，考核指标与标准，根据以上目标及计划制定。考核要素的设计；考核标准的设计；考核流程的设计；考核面谈一、目的：强化总部规划、管理、监控、指引、策略的功能，建立高效职能管理团队，以战略为导向，以绩效管理为基础，加总部职能部门负责人绩效考评，通过绩效改进提升部门负责人能力，以期提高企业整体的绩效水平，达成企业总体的经营目标。二、概念：平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是一种先进的绩效管理工具，是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准。企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。二、原则（一）强化计划管理，关注过程控制。（二）强调绩效沟通，促进员工的绩效改进。（三）绩效与薪酬挂钩，提倡业绩导向的分配机制。三、范围总部各部门负责人。四、考核机构的设立（一）绩效考核委员会主任：董事长（或授权总经理）执行委员：总部各副总及总工程师、会计师、人力资源部长。（1）绩效考核政策的制定与调整。（2）部门考核的最终审批权。(3)重大绩效投诉的处理。（二）日常办事机构：（1）人力资源部：①制定维护绩效考核原则、方法、流程并组织实施。②负责公司绩效考核的整体组织工作，汇总、审核考核结果。③受理绩效考核申诉，确保考核的公正及客观性。④员工考核的整体原则的制定，基本方法的开发，分别配规则的制定。（2）部门负责人①负责绩效的推进，监督及检查。②绩效价值的宣贯，绩效结果的汇总与申报。③对下属员工进行绩效指导，审核员工的绩效计划，提供资源，帮助员工达成绩效目标，实施绩效评价，绩效沟通与反馈，接受并处理员工申诉。五、建立一个关键业绩指标体系（一）以平衡计分卡为载体，以公司的战略目标为前提，从纵向阐述须达到公司战略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些关键驱动要素、驱动因素中与战略重大相关的关键业绩指标。纵向从公司层面到一级部门层面再到关键岗位层面确定关键绩效指标。用总结、验证、确认的步骤来完成。（二）建立不同层面关键业绩指标体系的综合方法①公司层目标和策略，核心的成功因素，公司关键的业绩指标。②一级部门的策略重点，一级部门的关键驱动要素，一级部门的关键业绩指标。③关键岗位，具体分解任务及目标，岗位关键业绩指标，业绩合同。（三）确认公司战略和核心成功因素（四个维度16个备选因素）财务维度：合理的成本控制，良好的资本运作能力。创新、发展维度：优秀的核心人才，高效的信息系统。客户、市场维度：优质及时的服务，值得信赖的品牌，覆盖广的营销渠道，有竞争力的销售政策。内部经营方面:行业领先的研发能力，完善的产品系列，可靠的产品质量，合理的性价比，合理的供应链管理，新进的制造工艺，充裕的制造能力，高效的基础管理。（四）职能部门三个方面的分析，形成考核指标核心成功因素的策略分析，关键因素四个维度的分析，备选关键业绩指标的分析。五、建立一个分层级的绩效目标体系（一）目标的分解方式是自上而下往下层层分解、支撑公司战略，能量化的尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。公司的战略目标，年度经营计划，部门年度目标，月度目标，岗位目标。（二）年度目标、核心能力建设、重点工作，进一步完善激励体系，在实现考核体系对成本中心、利润中心、职能总部全覆盖的同时，优化指标体系，落实绩效分解，将激励与压力往下层层分解、层层传达，实现激励效果的最大化。七、签订一个年度目标责任的承包合约签订部门年度目标承包经营责任制，建立业绩导向的分配机制，推动和促进企业内部管理机制的完善和提高，建立公司和部门运营状况及部门与个人的量化评价体系。八、设置一个绩效评价程序程（九个环节）（一）考评的步骤：根据战略目标和岗位职责，上下级沟通制定季度度工作计划，绩效辅导，绩效评价，绩效反馈，绩效改进指导。（二）考评人：被考核人的直接上级，依据被考核人的考核指标和工作完成情况，依照考核标准对被考核人进行评价。（三）被考评人：在绩效考核流程中被考核对象，需要在规定的时间内，按照预先制定的标准完成计划任务。（四）审核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人对被考核人重新进行评估，但无权更改考核成绩。（五）执委会：由企业高层组成的绩效评估的专门委员会，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度部同，产生偏差解决考核人与被考核人就考核成绩不一致的投诉。九、考核周期及权重所占比例考核计分长短结合，采用年度综合得分的方式。(一)副总、总助以利润中心、成本中心，项目建设的阶段目标，计分考核采用季度与年度相结合的方法，季度考核得分权重占30%，年度考核得分权重占70%。最后，考核计分长短结合，采用年度综合得分的方式。（二）各职能部门负责人考核采用季度与年度相结合的方法，季度考核得分权重占30%，年度考核得分权重占70%。最后，考核计分长短结合，采用年度综合得分的方式。（三）部门员工考核采取月度与季度考核的方式，月度考核得分权重占30%，季度度考核得分权重占70%。最后，考核计分长短结合，采用季度综合得分的方式。十一、绩效评价结果的运用薪酬的分配，职务的晋升，岗位调动，员工培训。以追求和创造企业价值为基础，以正确的战略决策、完善的经营规划，有效的价值渠道策略，与企业价值连接的激励机制。十二、建立一个申诉程序（一）（1）制定绩效计划。制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程；（2）持续沟通。持续沟通是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现代模式的本质区别之一；（3）实施绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动；（4）提供绩效反馈。绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤；（5）绩效改进指导。绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。（1）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系（2）确定各支持性业务流程目标（3）确认各业务流程与各职能部门间的联系（4）部门级绩效考评指标的提取（5）目标、流程、职能、职位目标的统一（6）设计关键绩效指标时应注意的问题六个方面阐述本案例的成功要素：（1）领导层的重视：总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进（2）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系，并确认各业务流程与各职能部门间的联系，主要体现在目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。（3）目标、流程、职能、职位目标的统一，每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。（4）明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。（5）关键领域的工作成效都得到提高的原因公司上下都把重点放在流程改进项目上促进了公司战略的成功实施。（6）使用了专为中国的文化和商业实践设计平衡计分卡的软件来减少实施中大量的手工操作。更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。平衡计分卡评估的四个方面财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。如何建立平衡计分卡下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：1.准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。3.首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。4.第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。5.第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。6.第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。7.实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。概念：平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具，平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具优点：第一，平衡计分卡法的最大优势在于将公司整体的战略目标作为核心目标，将公司战略以目标设定和评估的方式贯彻到公司经营的方方面面中去。实际上，平衡计分卡可被视作公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的整合系统。该公司处于成长期，原来的计划评估指标是由高层管理团队估计这个数字，然后总部与各分公司谈判，谈判的结果实际是双方妥协的结果，体现不出公司的