搜索
感谢各位参加绩效管理交流联想客户维修服务部袁巍1.掌握正确的工作方法2.养成良好的工作作风3.准确客观评价工作成效学习绩效管理的目的学习绩效管理的意义工作有的放矢评价公平合理取得良好业绩个人价值体现能力不断提升任务目标明确绩效管理的流程目标确定：制定工作目标（季/年）制定实施计划双方达成一致职责履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）确定考核结果（总经理）绩效面谈结果运用：工作改进薪酬的调整其它奖励目标确定主要活动：•制定工作目标（季/年）•制定具体实施计划——略•双方讨论达成一致时间：季度/年度初PARTI制定目标的要点1.讨论公司/部门的工作目标*公司/部门下一阶段的工作目标是什么？*本部门/处的职责和任务是什么？*这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标*员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？*员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？*员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？制定目标的SMART原则S（Specific）明确性M（Measurable）可衡量性A（Attainable/Agree）可达成性R（Realistic）可操作性T（Time）时间性练习与实践练习——“制定目标”分解部门/处目标制定个人目标牢记SMART原则1.上级概述这次讨论的目的和有关的信息2.上级要鼓励下属参并讨论提出建议3.双方对每项工作目标进行讨并达成一致4.就行动计划和所需的支持与资源达成共识5.总结这次讨论的结果并签字确认双方达成一致职责履行主要活动：•被考核人/下级：完成工作目标（略）•考核人/上级：辅导/反馈/激励（略）时间：季度/年度全过程PARTII职责履行环节的注意事项善于使用计划表来管理时间和精力不要总埋头拉车，要学会抬头看路定期总结工作，随时检查自己的工作重点是否有偏离？发生重大变化，务必提前向上级申请调整目标任务书（任务/标准/权重）计划赶不上变化，所以需要随时与上级同步过程管理激励反馈辅导绩效过程的管理新员工新产品新方法/工具工作程序有更改达不到工作要求何时需要辅导？绩效考核主要活动：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）确定考核结果（总经理）绩效面谈时间：季度/年度结束PARTIII绩效考核的客观标准评分标准：100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分—明显超越目标；60分―完成目标并有所超越；40分—基本达成目标，但有所不足；20分—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作；评分说明：单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。绩效评估环节的注意事项自评时务必参照评分标准，客观评估自己，避免出现较大落差尽可能将每项工作的完成情况加以文字总结，量化数据参考在“绩效履行”过程中与上级充分沟通的结果如担心上级不了解自己的工作完成情况，不妨多写几句绩效考核等级的定义处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，各级描述如下：A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-到B-：只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用。D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。考核等级如何排序？《考核排序操作说明》为什么一定要排序？为什么我比XX做得多，却排在后面？上级利用排序来搞“平衡”，对吗？。。。。。。员工通过面谈得到什么？对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败要共同分析原因）对自身工作表现及能力的客观评价（个人价值的体现）指出不足之处并提供改进建议（不断进步）提供培训、实习等帮助员工职业发展的计划（个人发展）帮助制定下一步工作计划在面谈中，我该怎么做？牢记目的：回顾总结，改进提升良好心态：就事论事，面向未来做三件事：1.客观回顾业绩；2.认真分析得失；3.积极展望未来。绩效面谈环节的注意事项事先准备好相关材料事先整理好要谈的思路、话题主动约时间面谈，避免“仓促应战”思想上要主动、积极、开放有条有理，言之有物认真倾听，冷静分析敢于提出对不准确评价的置疑不要紧张（也许对方比你更紧张）既要关注过程，也要关注结果结果运用主要活动：工作改进/能力提升薪酬的调整其它奖励/影响时间：下一季度/年度PARTIV员工绩效可改进的领域1.员工的工作环境/条件2.员工被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度回顾•绩效管理过程——四个阶段•制定目标——SMART原则•职责履行——计划、同步、调整•绩效自评——客观、充分、量化•绩效面谈——心态、三件事提问&研讨