营业单位绩效面谈

张俊我的一天不在开会，就在开会的路上不在面谈，就在面谈的路上不在培训，就在培训的路上课程提纲一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进计划何谓绩效管理？•绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩效管理是一个过程。在这个过程中，运用一些管理工具，例如：在营业单位内部针对个人或整个单位运用设定目标、观察、记录、评估及督导等工具来达到特定的绩效水平。课程提纲一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进计划持续不断地指导与辅导设定阶段绩效标准实施行动绩效评估绩效达成目标绩效没有达成目标赞美及持续加强好的绩效给予回馈并努力争取好的绩效双方达成个人发展计划载体：绩效面谈成为卓越的营销管理者所需具备的三个关键技能：1.优秀的讲师2.优秀的会议经营者3.绩效面谈专家课程提纲一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进计划绩效面谈就是通过一对一面对面的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，从而有助于团队的健康成长。一、什么是绩效面谈二、绩效面谈的作用–绩效面谈是绩效管理的载体–绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段–绩效面谈有利于构建和谐的团队文化–绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证课程提纲一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进计划•面谈流于形式，无法达成预期效果•员工对面谈不积极，管理者感觉费劲–员工两种倾向：•找借口，夸大自己优势，弱化不足•保持沉默，难以吐真言–管理者两种倾向：•审判官•老好人•面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间•重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结果更重要•谈自己想谈的，而不是能起作用的三、常见绩效面谈误区缺乏基本的面谈技能和沟通技能根源：课程提纲一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进计划1.面谈前的准备2.营造良好的面谈氛围3.达成有问题存在的共识4.共同确定解决问题的方式和行为5.协助其设定适合自己的个人目标6.持续面谈与反馈四、绩效面谈的步骤–心理准备：角色认知与平等关系–角色认知：面谈双方在对方心目中的角色–信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵向比较的数据–面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲–环境准备：选定适宜面谈的地点四、绩效面谈的步骤——面谈前准备•很多面谈失败的根源：–角色认知错误、定位不清–彼此不能坦诚相待–面谈双方在心理上处于“不平等”状态–造成情感上的冲突面谈中的角色认知与平等关系管理者与员工(尤其是绩效表现不佳的员工)的面谈经常犯这种错误，双方在心理上处于“不平等”状态管理者员工不平等面谈高低平等面案例1：辅导专员与新人的几次面谈新人小王，入司两个月，仅出过一单自保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户，工作日志填写简单，反映拜访量不够。今年年初，辅导专员把小王叫到办公室，进门就满腔激情地说：“你这么好的人脉，必须要加大拜访，加大客户追踪力度，必须……”谈完之后，小王立刻向其主管抱怨压力太大。此后，小王依然没有业绩。角色认知：辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不好利用人脉，只知道天天打麻将，是个扶不起的阿斗。小王：内勤只知道提要求，从来都不陪访，教我们的东西都没用，有本事自己做两单给我看看。情绪反应：片面、主观、抵触、冲突双方心理：互不尊重，互不信任，互不支持行为结果：既没有调动员工积极性，又使员工与自己产生对立情绪，反而影响工作进展描述状态针对两个月未转正新人，营服组织新人特训营，学习期间，辅导专员与小王在培训间隙这样交流：这次培训挺让我震撼的，很多主管讲课都很实战，相信你的收获也不少吧，你对接下来的拜访有何计划？小王主动谈出了自己的想法。在接下来的一个月，小王成功签下3单，顺利转正！角色认知：辅导专员：对方是个有学习能力的人，只要摆正心态，强化训练，还是非常不错。小王：内勤还是蛮关心我的，善解人意，还帮我找到了问题所在，希望我能及时转正。情绪反应：互相信赖双方心理：平等，愿意和对方深入交流行为结果：双方达成共识描述状态小王每天早晨都踏着早会开始的音乐声上班，有时手里还拎着早餐。一天，辅导专员走到他座位旁说道：“你以后早点来，不许把早餐带进来。”小王没有任何改变。角色认知：辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进取，还破坏职场规矩，也就是个普通营销员的料。小王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过不去，总是看到别人的缺点，看不到优点。情绪反应：反感、冲突双方心理：互不服气，互不礼让行为结果：适得其反，既影响双方的情绪，又不利于工作。描述状态辅导专员很亲切地对小王说：“你最近变化很大，进步也很快，现在很多新人都以你为榜样了。不过有一个小细节，可能我说得不一定对，你参考一下，就是你每天都踏着点来上班，还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不是很好。”此后小王每天都提前半小时到达职场。角色认知：辅导专员：对方有很多优点小王：经理很尊重我，提醒自己给新人做好榜样情绪反应：关心、呵护双方心理：愉悦行为结果：打压式的沟通方式导致定位错误，容易产生逆反心理，适得其反注重沟通技巧的激励式、亲和式的沟通方式往往能达到共好的目标描述状态思考：一、角色认知错误导致不成功的面谈经历二、正确的角色认知带来的成功面谈案例•绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高低以及其成长与发展的意愿•有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升2倍甚至好几倍绩效结论：有效的绩效面谈可以产生绩效–情绪管理–信赖关系面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。四、绩效面谈的步骤——营造良好的面谈氛围用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯定的方式开始，轻松进入面谈多问少说，用问题调整面谈方向控制双方情绪，把对方当成客户看待营造良好的面谈氛围月份部经理主管姓名主管职级月末人力见习正式新增业绩活动人力主管业绩信泰之星件数件均人均产能7业务主任2419443131682614113240939158业务主任221560157365225616262331479业务主任22147012198202340666099以数据为基础，分析不足，找到问题存在的根源，并达成共识。四、绩效面谈的步骤——达成有问题的共识月份部经理主管姓名主管职级月末人力见习正式新增业绩活动人力主管业绩信泰之星件数件均人均产能7业务主任2419443131682614113240939158业务主任221560157365225616262331479业务主任22147012198202340666099面谈人用明确的语言传递想法，找出解决问题的方法，明确目标，制定具体的行动计划，并了解达成目标的最大困难，承诺提供帮助。四、绩效面谈的步骤——共同确定解决问题的方法和行为常用的含糊语言你要来出勤你要加大拜访量你要先写名单你要改善业绩你要提高件数你要提高件均你要增员你要加强学习你要做好时间管理……面谈人：“明确语言”示例“你看这样好不好，我们花20天的时间，每天专心来做3件事情：1.早上8点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈流程；2.我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破；3.我们坚持每天出去见3位明确的客户，跟他们讲“三讲”，看看会不会比现在好。我们坚持20天就做这3件事，看看做与不做有什么差别？你觉得怎么样？”主任将每月新增1人上岗、每月10日前完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、选人标准、培育流程等。四、绩效面谈的步骤——协助其设定适合的目标四、绩效面谈的步骤——了解困难及提供支持了解目标达成的最大困难承诺提供具体支持内容四、绩效面谈的步骤——制定计划与鼓励帮助制定详细的行动计划再次强调支持，鼓励信心–关注面谈后的行动进度，并衡量结果–再次面谈以确认对方在做该做的事–发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其达成既定目标–解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈–协助设立更高目标四、绩效面谈的步骤——持续面谈与反馈面谈环节内容说明切入面谈1、从个人成长亮点切入赞美肯定成长亮点，营造良好氛围。2、从团队成长亮点切入3、总结成长原因面谈环节一1、专业知识、技能方面如何分析数据，发现问题，结合数据，多问少说，了解根源是否为意愿问题。2、增员系统方面如何3、团队基础管理与培训辅导方面怎样4、团队发展规划方面怎样面谈环节二如何解决上述问题共同提出解决问题的方法，制定具体措施，切忌用语模糊，如加大拜访、做好时间管理等。面谈环节三1、个人收入及团队目标收入的突破需要现状的改善，收入觉醒，让被面谈人明确自己应成为什么样的人，共同制定合理的目标。2、团队增员目标3、营业部/组发展规划面谈环节四1、如何达成个人目标及关键点围绕业绩目标，设定与自身情况相匹配的培训、活动管理流程；围绕增员目标，完善增员系统。2、如何达成团队目标及关键点围绕团队目标，制定相关措施。面谈环节五1、个人目标达成的最大困难了解目标达成的最大困难，并承诺提供帮助。2、团队目标达成的最大困难面谈环节六要求制定绩效面谈计划强调支持，鼓励被面谈人，提出要求。面谈结束1、面谈人填写有效面谈记录表面谈反馈和追踪2、对被面谈人随时督导，帮助其实现绩效改进计划3、不定期进行再次面谈，及时发现问题并进行引导，对成长给予肯定课程提纲一、什么是绩效管理二、信泰的绩效管理流程三、什么是绩效面谈四、常见绩效面谈误区五、绩效面谈的步骤六、绩效分析与改进计划如何量身定做绩效改进计划？目标的准备——团队价值最大化！不同的基本法，不同的组织架构扁平化的团队组织结构，价值更大！主要假设对比精算假设30.58%20%18.61%无1:5:5实际情况24.5%32%4.4%16.75%1:6.9:3.4佣金率3个月转正率增员率活动率组织结构注释：实际情况是7-8月的平均结果5种因素对投产比的敏感度对比测试35%40%45%50%55%60%65%70%0%10%20%30%40%50%60%投产比各影响因素同比例增幅转正率-投产比增员率-投产比组织结构-投产比活动率-投产比佣金-投产比结论：5种影响因素每增加10%对投产比的影响大小次序为：佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率标准组：佣金率30%，直辖组当月FYP2万元，即FYC6000元。AS1500CSA1500CSA1500CTA500CTA1000C……首年基本法收入：个人FYC1500元绩优奖金500元增员津贴3500*12%=420元增才奖金500元辅导津贴6000*15%=900元育成组津贴0元主任津贴480元4300元标准部：佣金率30%，直辖部当月FYP6.7万元，即FYC2万元；直辖组当月FYP2万元，即FYC6000元。AM1500CAS1500CAS1500CAS1000CSASA1500CSASA6000C6000C6000C2000CTA500C首年基本法收入：个人FYC1500元绩优奖金500元增员津贴8000*12%=960元增才奖金500元辅导津贴6000*17%=1020元育成组津贴14000*13%=1820元经理津贴20000*2.5%=500元9800元……育成部津贴0元职务津贴3000元SA1500CTA1000C营业单位业绩从哪里来？去问谁？高绩效=件数件数=新增客户量﹢老客户加保﹢转介绍成交业务员的快乐生存公式营业单位的业绩=无数个业务员的业绩之和业务员决定你的收入和未来！侧重点：层级不同面谈的侧重点不同1.部经理——组织发展2.业务主任—收入成长3.业务员—技能成长每月信泰之星并增员一人是在寿险行业永续生存、快乐发展的基础突破一个观念让每