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第三部分绩效管理系统蔣國誠绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统的目标1、确保每位部属有年度的工作计划。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。3、管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。绩效评估的意义•保证招聘到合适的员工•将合适的员工放到合适的岗位•正确制定人员资源规划•正确制定员工发展计划•及时发现企业及员工中的问题•实施奖酬的依据•合理进行人员调整•评估满足员工需要•评估促使员工目标与企业目标一致年终评估的新理念•不单是为了追过去，重点是发展将来•上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与•评估行为不是评估人•奖酬与发展二大系统同时并举•评估是一个不断进行的过程绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式：首先：它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定；其次：将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次：通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程.员工对绩效评估的需求1.加深了解自己的职责和目标；2.成就和能力获得上司的赏识；3.获得说明困难或解释误会的机会；4.了解与自己有关的各项政策的推行要求；5.了解自己在公司的发展前程；6.在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。经理对绩效评估的需求1.帮助建立职业工作关系；2.借以阐述主管对下属的期望；3.了解下属对其职责与目标任务的看法；4.取得下属对主管、对公司的看法建议；5.提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；6.共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。绩效评估中4种员工类型（态度）高安分型贡献型12低高（能力）落伍型冲锋型34低•绩效=f（能力、态度、条件）•激发力量=效价期望值绩效评估中4种员工类型态度培训奖励21能力惩罚辅导34绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果HRM绩效评估系统考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效因素平分上下参与本人准备作总结发展将来技能描述评语评估行为上级战备考绩表公平奖态度项目分解平分不间断考评本人总结汇报开发潜力潜力360度评分多种形式上级对照目标考排队法及时反馈评打分……及时指导共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两极领导评语签字给出考评结果（总结）本人签字传统科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题、并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标考核的基本程序确定工作要项根据工作说明书确定考核方法根据工作要项下确定考核的标准根据考核标准次考考核面谈根据考核结果核制定绩效改进计划根据面谈绩效改进制导根据绩效改进计划考核表设计1、任务完成情况*动态考核项目*当年目标任务完成情况*静态考核项目*例行职责*能力*态度因素打分法2、明年发展目标工作发展目标个人发展目标3、描述性评语上级签字4、年终评估总分5、本人签字考核技术绩效考核*目标管理*因素打分法*个人报告法*主管描述评语工作能力*测验资格、职称、培训成绩*工作适应性*相互考核——360度评估*分项目考评（对照法）*工作业绩评估*行为描述考评工作态度*分项目考核*相互考核（优势、发展、建议）*主观评价，描述性评估人员选拔*面试*心理测试*角色扮演*文件柜*情景案例人员考评方法一、报告法1.适用于较高管理人员，人数不宜多。2.对照岗位要求，年度目标，写出年度工作总结。3.列出年度1-3件重大贡献的事，1-3件需要改进的事。二、相互考核成员之间，个人之间平行关系的考核同事间彼此进行技术上易行，时间有限，人事变化大时有效。三、量表法对管理人员作评价的四个方面：工作能力管理部属能力工作表现个人品质四、对照法行为锚定法企业内人事考评的种类及其特点考评种类评价因素考证手段实施时期考评对象主要目的奖金考评成绩工作态度人事考评表每年数次全体职工分配奖金提薪考评能力成绩工作态度人事考评表每年一次或在适当时机进行全体职工决定提薪额职务考评职务熟练度熟练度评定表每年一次或在适当实际进行符合评定资历者提升职务“号”别（增加职务工资）调配考察能力适应性能力评定档案适应性考察每年数次根据需要而定职务调整对象调整职务晋升考评能力成绩工作态度适应性人品晋升推荐书论文总结审查面谈答辩适应性考察考证档案每年数次根据需要而定符合晋升资历，收到推荐的晋升对象确定晋升与否X公司个案分析考评种类级别评价因素初级普通职中级普通职高级普通职初级指导职中、高级指导职提薪考评语(100%)成绩20%25%25%25%工作态度50%40%35%30%能力30%35%40%45%奖金考评语(100%)成绩40%50%60%70%工作态度60%50%40%30%X公司个案介绍工作绩效评估绩效指预定期间内实际完成工作成果1、工作成绩评价4个方面——质量（工作效果）——数量（工作量表）——辅导——创新与改进2、工作成绩考评的程序——明确任务、目标标准——制定任务完成计划——自我评价——观念结果的反馈——确定成绩考评面试——明年发展目标X公司个案介绍工作能力评估1、基础能力——基础知识：专业知识、实务知识、技能知识——考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格2、业务能力（抽象）——理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力——表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力——考评方式：工作成绩考评（连续2-3次）分项目评价3、素质能力——智力素质、体力素质、性格素质——考评方式：主要通过工作适应性考察来解决X公司个案介绍工作态度评价1、工作态度由较为抽象的4个因素组成：——纪律性——协调性——积极性——责任感——自我发展热情2、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价）3、中高层管理人员工作自由度大故对能力考评权重高4、基层管理人员例内事务多，则工作态度因（纪律性、积极性）考评权重较高年终评估一、考核准备•上级填写考绩表上次考评不足本年优缺点明年发展及专项培训•部门年度工作总结•提前5-7天通知部属•安排场所•准备相关资料目标任务书年终考绩表职务说明书绩效跟踪记录•做好续职报告•考绩培训•解释考绩表•评分标准•互评自评方法•考评程序二、考绩面谈•开场白•本人汇报•上级考评•对照考核要素，一一评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足•明年发展计划的确定‘•总结：宣布考绩总分、工资晋级结果•本人签字•约定下次面谈时间•双向沟通•评过去发展将来•评估行动•反馈+辅导+评估三、考绩结果工作•二级审核•人事部汇总统计复核•主管向上级汇报•争议对象复审•审定考核等级，考核文件归档反馈面谈----绩效评估的重要环节由于绩效评估的新概念在于将员工自身的工作与公司的发展目标相联系，致力于发掘员工内在潜能和发展员工工作技能：因此它将反馈面谈视为绩效评估的至关重要的关节，而且为之设计了一套标准操作程序。程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素——说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份《员工考绩评估表》的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写《员工绩效评估面谈反馈情况汇总表》连同《员工考绩评估表》包括人事行政部归档。成功的面谈应做到：•建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。•明白告之本次面谈的目的。•对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。•肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。•面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。•勿将考评与工资混为一谈。•避免算旧帐。•不要与他人作比较。•给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。•尽量不要罗嗦，不要说教。•具体指出与你要求较接近的事例。•说话期间不受干扰。成功的面谈应做到：•谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。•客观提供部属建设性的改进方法。•让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。•谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。•面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：1、彼此信赖瓦解了；2、主管或下属有急事要前往某处；3、下班时间到了；4、非常疲倦，精神难以集中；5、预先确定的目标在结束之前未能到达。平衡计分卡的应用该卡由Robert、Kaplan和DavidNorton博士提出，即保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。业绩项目权重工作重点考核指标财务客户内部经营成果学习与成长绩效评估面谈的步骤经理应该参考以下的面谈步骤：1、明确面谈的目的、程序。2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作——注意倾听——将感情成分与事实内容区分开——澄清不清楚之处——总结和提供反馈3、经理对部属年工作绩效定性定量加以评估。——以年度工作目标依据——举例说明每一个你希望讨论的要点——提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈4、商讨绩效中潜在的可改进之处：——确定改善绩效所需要之知识/技巧5、行动计划：——辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等）——互相理解和达成一致——听取部属建议，增强参与感——以所计划之行动表现出兴趣、责任。6、讨论并澄清部属发展的需要及期望7、填写“年度绩效面谈记录表”8、确定部属年度绩效考评等级9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”10、“年度绩效面谈记录表”副本交部属。11、商定下次面谈的时间、地点。部属年度工作计划及个人发展计划在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划及明年的个人发展计划。对这一计划的要求是：1、明确的（明确说明公司的期望及要求）。2、可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。例：数据、质量、时间等）。3、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。4、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。5、时间要求（每项目标必须有时间要求）。绩效评估的一般技巧1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求；2.评估应总结整个年度的员工表现，故须整年保持必要的书面记录；3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和想法；4.看看下属对你的评估是否感到不公平，不必要他们百分之百的同意；5.把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；6.评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；绩效评估的一般技巧7.评价行为，而不是评价行为者，任何时候，把你的评估建筑在观察到的行为；8.善于聆听，评估是我们获得价值反馈得机会；9.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯；10.在每次评估后，继续保持与员工的连续交流；11.建立相互信任关系，评估不是为追过去，而是为了改进未来；12.考评结果，下属应满怀信心，指定绩效改进计划