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你知道吗？美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效考核几乎是所有企业面临的难题！——一位人力资源经理员工绩效评估本章主要内容第一节绩效评估概述第二节员工绩效评估体系设计与方法第三节绩效考评的实施表第一节绩效评估概述绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！一绩效评估的定义1、绩效的定义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。怎样理解绩效的含义1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。绩效的特点：①多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。技能环境机会绩效激励内因外因指员工的工作积极性员工工作技巧与能力的水平企业内外部的客观条件偶然性图表：影响工作绩效的四种主要因素公式：F=(S,O,M,E)——绩效是技能、激励、机会和环境的函数影响绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素一将无能，累死千军个人绩效先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•期望•合作伙伴绩效评估，又被称为绩效考核，是按照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。一、绩效评估的定义二、绩效评估的意义绩效评估的意义管理者•为合理的薪酬建立基础•为建立奖金制度提供基础•有助于实现战略目标，使业绩期望明确化•加强管理者对员工的认识和了解•帮助管理者建立良好的团队员工•需要并期望得到业绩反馈•有效提高个人业绩•正确认识自己•绩效差异促进公平竞争•加强自身的学习和修养三、绩效评估在人力资源管理中的作用人力资源培训人事决策与调整绩效评估人力资源计划、预算工作分析与有关招聘激励、奖惩薪酬绩效评估人员调配人力资源规划薪酬管理招聘录用三、绩效管理在人力资源管理的作用培训开发工作分析职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。一、绩效评估体系设计(一)绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。1．绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分绩效项目是指绩效的维度绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。确定绩效指标应注意的几个问题(1)绩效指标应当有效。(2)绩效指标应当具体。(3)绩效指标应当明确。(4)绩效指标应当具有差异性。(5)绩效指标应当具有变动性。2．绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。(1)绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。(二)绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。1、职位的性质。2、指标的性质。3、标准的性质。二、绩效评估的方法（一）排序法（二）成对比较法（三）强制分布法（四）等级评定法（五）关键事件法（六）强迫选择量表（七）行为尺度评定量表（八）行为观察量表（九）混合型标准量表（十）行为锚定法（一）排序法排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法，在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果令人一目了然。但因为这种方法是在员工间进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.交错排序法评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的员工，将它排在第一位，然后选择出最差的员工，将他排在最后一个位置上，依次类推，直到将所有的员工排列完毕。这种绩效排序比较适用于中、小型的组织，当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难。2、交错排序法：例：评价等级最高的员工16273849510评价等级最低的员工（二）成对比较法成对比较法不是仅给一个员工的评价，而是根据某一标准，将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。然后，再将每一员工逐一比较，并根据每一员工净胜次数的多少进行排序。评估要素：工作效率评估要素：创新精神比较对象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比较对象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A创造性最高）对比评估表ABCDEA++--B----C-+++D++-+E++--评估结果中优秀差差中（三）强制分布法强制分布法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比。根据员工总体工作绩效归类，即对各个等级的数量比例做出限制。通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。强制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出强制分布法末尾淘汰？强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人（四）等级评定法等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法。这种方法的操作形式是先制定具体的评价标准、列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级，并说明每一级的具体含义。在进行绩效评价时，按已制定的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益。同时，对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为5分，次之为4分，以此类推。最后把各项得分汇总，总的评分越高，工作绩效就越好。要确定相应的评价项目及评分标准，就应按其重要程度设置函数。××公司绩效评估表员工姓名：评估登记说明：员工职位：A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部一致的公认所属部门：B：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准评价人姓名：C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖评价人职位：D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进工作职责绩效标准评估等级录入、打印各一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次；等级：种文件（文字一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过评语：材料）（25%）5次；秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；※※优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法ⅹ（接上表）工作职责绩效标准评估等级起草通知、便主管认为仅对草稿做微小的修改就可以等级：笺或日常信件※※优秀绩效的表现：起草文件时仅需评语：（40%）要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理安排会议在会议开始前能准备好会议所需的设备等级：（20%）和材料；评语：会议进程顺利，与会者不至于离开会议去解决由于实现准备不充分而造成的问题※※优秀绩效的表现：会议材料和安排无需主管的监控评价：简便容易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评价的标准表述得比较抽象和模糊员工姓名评估日期工作部门评估因素优：A良：B中：C差：D优：A工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见评估人签名优：任务完成特别好良好：完成任务中：基本完成任务较差：勉强完成任务最差：不能完成任务员工签名人力资源部门审核意见员工意见负责人签名员工绩效等级评定评估表（五）关键事件法优点•对关键事件的行为观察客观、准确•能够为更深层的能力判断提供客观的依据•对未来行为具有一种预测的效果缺点•耗时耗力•对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解•容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动。举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。行为者张xx行为发生时间；2005.6.20地点:观察者:柯xx事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。行为者的行为结果：未能及时处理事件。分析与解释：张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的窝工和公司经济、信用的损失。张生生责任心不够强。记录者xxx记录时间2005．6．20记录表关键事件A行为者:黄xx行为发生时间；2005.6.20地点:观察者:柯xx事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄先生拆开其中一箱胶带，立即研究和分析，工作至当晚10时，找出产品不合格的原因。行为者的行为结果：次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。分析与解释：黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。责任心和工作计划性强。记录者：柯xx记录时间：2005.6.20记录表关键事件B（六）强迫选择量表强迫选择量表•四个行为选项为一组•选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。•评估者不知道各选项的分值•评估者难以把握评估结果•员工无法在评估中产生自我激励优点•个人偏好受到控制•操作简单缺点理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示•员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示•选项所具有的区分能力与分值是不同的强迫选择量表实例A当年完成年初制定的各项经营指标B受到绝大多