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人力资源管理——基于战略的人力资源管理（本科）中国人民大学教授、博导彭剑锋第七讲绩效考核与管理绩效考核与管理是一个世界级的管理难题中国企业最大的管理黑洞——绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力课程目录第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第二单元：绩效指标体系设计第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效管理的责任承担与承诺第五单元：绩效沟通与绩效执行力一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”…从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”……■结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）到底什么是绩效？第一单元绩效与绩效管理1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价员工行为目标组织过程目标战略目标素质要求组织绩效目标与员工行为目标2绩效的“三纵三横”层次组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设设设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力全面绩效管理图1绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。二绩效考评与绩效管理的含义与内容绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）2绩效管理体系内容1234公司战略1目标与计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、达成共识资源分配与支持辅导与执行制定行动计划观察与指导辅导与纠偏2评估与反馈组织与个人绩效评估绩效评估面谈分析问题寻找方案沟通、共识3激励与改进薪酬福利职务调整绩效改进计划能力发展计划4三、绩效管理是战略落地的工具1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。战略落地与绩效管理使命愿景目标核心能力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战略定位文化价值体系/公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经营策略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化价值体系/公司战略规划业务战略职能战略/与落地计划组织战略人力战略财务战略运营战略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战略举措CSF与行动计划战略目标分解与KPI指标产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D•通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观•通过战略目标的实现来树立核心竞争力•通过关键流程的优化去推动战略目标的实现•通过绩效指标去推动关键流程目标的实现•根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素•根据核心竞争力来确定战略的具体目标•依据战略目标确定关键流程•针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施自上而下层层落实资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门(各所)的目标小组与个人的目标企业的战略企业的目标平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。案例：平衡计分卡与企业战略落地价值的创造与实现市场运营资源价值科尔尼金字塔分析方法愿景战略流程评估价值创造战略和统一的衡量体系+统一业绩评估体系=公司战略业绩评估/激励机制制定业绩目标反馈发展计划业绩评估激励机制工作描述主要任务:设计主要流程设计主要表格:•目标管理•持股计划•目标２、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。３、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。价值取向：长期价值还是短期价值相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任）务虚与务实（势与实的价值平衡）利润与规模案例：柳传志的价值观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”）创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的）绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成四、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理角色定位行为要点高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。业务经理（中层）实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等)；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。绩效管理的角色与责任的承担责任内容责任者员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划。人力资源部绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。第三单元绩效管理体系与指标设计问题：