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政府绩效管理基础理论与实践-----行政管理改革专题讲座绩效管理综述•绩效管理模型•绩效管理的功能与作用•绩效分类、绩效评估关系•绩效评估基本流程国内外政府绩效管理现状•政府绩效及其评估•国外政府绩效管理的现状•我国政府绩效管理的现状我国政府绩效管理存在的问题与对策•存在的问题•基本对策猎人、猎狗与兔子一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，宣布：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃、自己没的吃。这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多。善于观察的猎狗们发现了这个窍门，于是专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，这是为什么？”猎狗们回答说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些难捉大的兔子呢？”猎人经过思考后，决定不将骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定其一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，做了论功行赏的决定。规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使以后捉不到兔子，每顿也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……。一、绩效管理综述绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、领导和职员全部参与进来，考核者和考核对象通过沟通的方式，将组织的战略、职能、管理的方式和手段以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，考核者帮助考核对象清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与考核对象一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。1.系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许多组织在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，组织的绩效管理水平也处于低层次徘徊。什么叫绩效管理一、绩效管理综述2.目标性绩效管理也强调目标管理（MBO），目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，考核者和考核对象的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于组织的战略规划和远景目标。3.强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助考核对象实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是持续不断沟通的过程。离开了沟通，绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善组织的管理水平和管理者的管理素质。绩效管理的模型整个绩效管理体系包括绩效目标制定、绩效考核和绩效改进三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效目标制定主管与下属建立绩效合约(目标体系)达成承诺绩效考核考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效总结新的循环绩效目标制定绩效考核绩效改进绩效管理绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。一、绩效管理综述绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向——组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景；组织良性运营需要动力支持——通过设定目标，将战略规划具体化；组织良性运营须形成正反馈机制——建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。一、绩效管理综述绩效管理配套系统人力资源规划升迁去留人事决策组织文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统辅导改进资源激励待遇激励价值导向一、绩效管理综述保证组织愿景目标的实现绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理目的一、绩效管理综述绩效考核：功能与作用功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段一、绩效管理综述评估结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······一、绩效管理综述绩效分类与评估对象绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：组织各部门（各部、处及其他同级单位）组织内所有正式职员（各级管理人员及一般职员）下列人员除外：组织负责人考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯组织规章、制度或违犯国家法律的人员一、绩效管理综述评估关系被评估者（部门/个人）绩效管理委员会满意度评价满意度评价考核沟通评估执行部门评估者（直接管理者、第三方）相关部门相关部门民主管理委员会一、绩效管理综述绩效评估实施——流程（部门为例）评估申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认评估执行部门评估者绩效管理委员会民主管理委员会相关部门被评估部门协助评估者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准、权重总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总评估结果，进行分数整合评估结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留评估结果协助评估结果复核评估结果复核总体监控复核评估结果提交评估申诉一、绩效管理综述组织协调确定考核目标——SMART目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）：明确，清晰；例：“增加每日处理的通话……”可评估的（MEASURABLE）：量化，一种可供比较的标准、获得具体成果的方式；例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”一、绩效管理综述确定考核目标——SMART目标有行为导向的（ACTION-ORIENTED）：执行，运作，创造成果；例：“增加……签定的合同数量……”切实可行的（REALISTIC）：实际，可实现，精确，可行；例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）：有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”一、绩效管理综述绩效考核指标构建的原则贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。一、绩效管理综述绩效考核方法介绍常用考核方法：排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。一、绩效管理综述绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据评估对象的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD将B定义为评估对象必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。一、绩效管理综述考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予评估对象的考核等级应遵照正态分布原则。考核部门应督促各部门强制执行。考核部门可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。一、绩效管理综述绩效考核失败原因组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚考核对象，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对考核对象而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对考核对象造成负面回馈、打击工作信心和士气。考核对象方面考核对象多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。一、绩效管理综述绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进考核对象改进工作的一种现代管理方式；绩效考核政策通过对考核对象的工作评价，既是对考核对象的奖励（薪酬、晋升、去留）提供制度性依据，同时又是推动考核对象绩效改进、能力发展的动力；绩效考核不是把考核对象置于组织的对立面，而是让考核对象通过工作建立起自尊，让考核对象随着组织的发展而发展；考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。一、绩效管理综述绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；开放沟通原则：考核者