试论绩效考评方法及其应用

试论绩效考评方法及其应用——浅谈KPI绩效考评方法的建立及应用姓名：张晓明公司：鸿利达塑胶制品（深圳）有限公司【摘要】绩效管理管理一直是企业人力资源管理工作中的难点，而绩效指标体系的建立及指标的建立更是绩效管理中的瓶颈。结合本人的实际工作经验，本文尝试从KPI绩效指标体系的建立及KPI指标的建立入手，对KPI绩效考评方法进行一些探索。绩效指标体系列出了依据部门承担责任的不同建立KPI体系、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系、依据平衡记分卡建立KPI体系，并给出实例。在KPI指标的选择方面，重点介绍了价值树法和成功关键分析法，并对这两中方法的操作给出了了较为详细的步骤及实例。该论文最后也给出了KPI绩效考评方法在某公司应用的实例，相信该尝试对我的工作和学习能是一个很好的促进。【关键词】KPI平衡记分法价值树成功关键因素分析法【正文】绩效管理在人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效，绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程，它要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效考评是绩效管理的一个重要组成部门，下图为绩效管理的循环过程及三阶段，从中我们可以看出绩效管理与绩效考评之间的关系：一、KPI体系的建立KPI(keyperformanceindicators)，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效诊断绩效反馈再计划plandocheckactionreplan明明确确绩绩效效考考核核目目标标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效考核及反馈阶段绩效辅导阶段绩效计划阶段制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。（一）建立战略导向的企业KPI体系的意义1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。2.通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。（二）战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别（三）绩效指标体系设计的原则1.充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价(what)，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩＊通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程＊指标的构成及作用＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正＊来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的来源＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的＊在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生指标的产生＊以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务＊以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的考核的目的一般绩效考核体系战略导向的KPI体系2.职位特色原则；绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。3.综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。4.与公司的战略与年度经营计划相一致原则；考核内容的选择和指标值的确定一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。5.重点突出原则；在设定关键绩效指标和工作目标设定时，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。6.可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。（四）建立KPI体系的方法建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标—手段方法；按主要流程分解，目标—责任方法。方法包括：1.依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。2.依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。3.依据平衡记分卡建立KPI体系平衡记分卡①的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹。示例如下：指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品创新程度二、KPI指标的提取与选择（一）指标的类型•财务指标与非财务指标；•超前指标与滞后指标；•定量化指标与定性指标；•时点指标与时期指标；•内部指标与外部指标；•总量指标与相对指标；•平均指标与标志变异指标；•短周期指标与长周期指标；•结果指标与过程策略指标；（二）指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。（三）KPI指标提取和选择的SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。(四)KPI指标提取和选择的方法1.价值树法价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接；价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。见下列价值树示意图：投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值数的操作步骤：第一步：开发业务“价值树”示例：ROIC•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确定具体指标2.成功关键分析法成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。通过成功关键分析法选择KPI的步骤：（以某旅游公司为例）步骤一：通过鱼骨图②分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度。旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设。步骤二：确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收账款费用控制纯利润组织建设人员纪律文化客户服务客户满意客户资源管理步骤三：确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步步骤骤44汇汇总总形形成成某某旅旅游游公公司司分分公公司司一一级级KKPPII表表注释：（小四号宋体，单倍行距）参考文献：（小四号宋体，单倍行距）（1）（2）（3）二二级级KKPPII的的建建立立干部输出数量员工综合满意指数文化总公司政策执行情况纪律性业务招待费用呆帐，坏帐数量纯利润目标达成率纯利润办公费用费用控制每团次客户投诉数量客户档案管理客户资源管理新业务营业增长率当期营业收入当期接待人次市场宣传的有效性品牌影响能力新客户数量市场拓展能力回款速度．期限应收帐款利润增长骨干人才离职率人员组织建设客户对品牌认知度客户满意度客户服务当期接待团次市场竞争能力市场领先KPIKPI要素KPI维度在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，这里不再赘述。三、KPI考评标准的确定适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。2.规定范围法。经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价。四、KPI考评方法的应用制造二课2009年职责与目标1、部门职责：①提升产品质量，确保客户满意；②不断提高工作效率；③降低并合理控制生产成本；④提倡团队合作，不断提升管理水平；2、部门目标：①月产量达到18