做基础工作心得体会范文【热选4篇】

做基础工作心得体会范文【热选4篇】【导读引言】网友为您整理收集的“做基础工作心得体会范文【热选4篇】”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！人事基础服务工作心得体会【第一篇】践行党的群众路线从人事基础服务工作做起人力资源部的管理工作涉及我公司员工的工作利益，员工的个人利益以及公司的法律法规执行原则和公司管理工作程序要求，来不得半点马虎，近期的提前休养职工续签协议，变更合同工作充分说明这一点。在东风公司对公司部分提前休养职工正式确定后，公司人力资源部根据工作程序，对该部分提前休养的职工进行一系列的变更，签订提前休养协议书，变更提前休养身份合同。申请提前修养的职工因为各种原因，或已经居住在外地，或生病在家休养，或改变了联系方式，要想和这些提前休养职工联系上，有相当大的难度。特别是居住外地的员工，现在已经到了新年来临之际，如果要求其回公司签订协议会给员工带来时间匆忙，加重员工经济负担，人力资源部在工作要求时间紧的情况下，采取通知居住外地提前休养人员在十堰市的亲属，由其亲属把协议书及合同文本快递给员工本人，提前休养员工本人签字后再快递回人力资源部。对更改联系方式的提前休养人员，通过认识的员工或者居住地附近的在职职工通知其来单位签字。而对生病在家行动不便的提前休养员工，采取先确定时间，询问其住宅地点，带上协议书及合同文本到提前休养员工家里上门服务，让员工不出门就可以办理签字手续，深得提前休养人员本人和家人的赞赏。通过以上的工作，我深深体会到：践行党的群众路线，从一点点小事情做起，从方便利民的工作作风抓起，我们的工作就会得到公司员工的支持，就会提高工作效率，进而完成公司的年度目标。企业基础管理工作心得体会【第二篇】企业基础管理工作心得体会集团公司制定的车辆定点维修制度已运行了两年多，通过两年多的运行，我们认识到只有抓好基础管理工作，才能真正地树立起××修理产业品牌，做好客运业的后勤保障工作。一、深刻认识基础管理的重要性，完善修理内部管理制度。强化基础管理是现代企业发展的关键，基础管理是基础和管理的有机融合，基础管理的好坏直接关系到一个企业的发展，俗话说：基础不牢、地动山摇。企业管理系统就像一个金字塔结构，目标只有一个，围绕目标的决策、组织、人事、安全、质量等都是它的基础，也就是说企业目标之外的内在系统和过程是企业的基础。所以，加强修理业基础管理工作，固然需要加强诸如现场管理、维修检验等基础性工作，同时也包含了基层、基础、基本功三个方面，其中：“抓基层”着眼于基础管理的对象，“抓基础”着眼于基础工作的内容，就是维修质量；抓好“基本功”着眼于修理一线人员基本维修水平的提高。“没有规矩，不成方圆”。要想提高管理水平，首先我们应找准管理的薄弱环节，完善修理内部管理制度，让制度不再形同虚设。目前，我们工作的重点是强化车辆进厂检验、车辆维修过程检验、车辆出厂检验的各个环节，同时在生产过程中严格执行三级质检制度，即自检.互检.终检。抓好工作场所的管理，奖励对维修工作有好想法。能攻克维修技术难题的员工，对工作消极怠慢，返修率高，不执行规定的员工进行处罚等，以此逐步提高我们的维修服务质量水平。二、树立修理品牌，提升维修服务质量，提升修理自身形象。高技术、高配置车辆的频繁面市，让停留文秘杂烩网在原有维修水平的我们感到有点力不从心，我们发扬修理人“干一行，要干好一行”的精神，通过不断地输送骨干维修人员外出培训，学习国3柴油发动机的维修，同时请厂家到我单位培训等方法，努力提高维修水平。维修质量是树立修理品牌的关键，提高维修质量，降低返修率，缩短维修周期，一直是我们工作的中心。质量好，返修率低，周期短，才能让客户对我们有信心，才能让客户放心地将车辆交给我们。一直以来，修理员工普遍存在自信心不足，特别是在多年前单位效益一直不景气，工资待遇水平较低的情况下，维修人员的工作积极性不高，近年来，在集团公司的正确指导和大力帮助下，我们一直在努力提高修理人员的工资待遇，让修理人员在这里干得安心、舒心、放心，能放下包袱，一心放到修理工作上去，增强了企业凝聚力。逐步改变了修理员工的意识，提升了修理人员的自身形象。三、要培养和吸纳新鲜血液，为储备维修后续人员打好基础。我们现有一线修理技工45名，平均年龄40岁，随着年龄的增长，修理人员后备人才严重缺乏。如今在社会上想干汽车维修，或能在汽车维修行业干好的年轻人已经凤毛麟角，因此，我们除了在新充实进修理队伍的年轻修理工员中做好传帮带工作外，准备联系一些专业的技术院校，希望能引进一些年轻的，对维修理行业有志向的人员，为修理打好基础。作为一名基层管理者，要做好管理工作，带好队伍，实质是三件事：一是让员工有工作的积极性，有激情；二是让员工有工作的能力；三是让他们能结合在一起高效率地工作。凭借良好的管理基础，树立××修理品牌，我想修理的明天会更好，我们的工作也会越做越好。加强企业基础管理工作心得体会设备处张长星加强企业的基础管理工作，我认为首要的问题是把握好对于基础管理工作所持的基本认识、基本态度和的基本理念，并把这些问题做到全厂认识统一。一、我们的基础管理薄弱形成的因素是长期的。因此，解决问题也要立足点滴积累，持之以恒。我们的报表数据准不准，统计是否科学,是否有监管机制？我们的各类报告是在展示问题总结经验，还是在应付差事敷衍塞责？我们的各类活动是在留死角深入开展，还是在例行公事、只做表面文章？我们的各职能部门是各行其自守门户，还是协调默契团结为公？从这几个问题思考开去，我们可以得出这样的结论，强化基础管理工作绝不是孤立地解决领导还是职工的问题，绝不是片面的强调监督检查还是员工自律的问题。问题的关键在于树立起一种理念或建立起这样一个路径：从简单的、基本的做起，从肉眼能够看到的做起，一步一个脚印、一步一个台阶，统筹兼顾各方面因素，用三年乃至更长的时间，来实现企业管理不断走向标准化、规范化。二、基础管理的内容是比较宽泛的。因此，抓基础管理不能眉毛胡子一把抓，一个局、一个时期要有一个重点，并且要抓住不放，这样就能够取得突破性效果。从不同角度看，基础管理的内容和表现形式均呈现不同的特点。我们应当充分结合我公司在一段时期的实际情况，对基础管理工作任务进行有重点的安排，分清哪个更重要，哪个更突出。必须从一个或者几个较为突出、较为普遍的问题作为试点，就如同当年的样本戏，做精做好，充分利用榜样的力量。对于这些看准的问题、普遍存在的问题，必须全心全力、抓牢抓紧。推动专项整治工作高质、高效进行，最终实现基础管理工作扎实具体、持续深入、横向到边，纵向到底。三、基础管理是企业竞争能力的保障。因此，竞争环境变化了、竞争需要变化了，基础管理如何跟上就成为突出的问题。企业要想获得稳定、持久的竞争优势，需要在其底部有丰厚的基础管理来做保障。翻开强势企业的成长历史，也不难找到基础管理能够成为企业有力的竞争资源的佐证。丰田汽车的管理者曾说：“丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。”肯德基这几年在中国大行其道，其经营管理的所有环节包括配送系统的效率和质量、每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹炸时间的分秒限定、清洁卫生具体打扫流程与质量、每日各环节差错检查与评估等等上百道工序，都有严格规定。几百道工序中的一丝一毫，都必须在有序与标准化中运转。总之，这些强势企业管理存在的共同点就是：时时有遵循，处处有规范。看看我们的存在的问题，制度是为企业行为服务而不是制约企业行为的。四、基础管理的效果如何，最终要通过企业中的人来体现。因此，在打造管理者队伍、一线职工队伍问题上决不能含糊，一定要有明确的规则。（一）管理层。企业管理者在企业基础性管理中所发挥的作用是决定性的。我们可以借鉴政府和党的一些优秀管理经验，“党中央提出的关于加强党的执政能力建设的号召为契机，促进各级管理者积极转变思想观念，牢固树立全局观念；明确各管理岗位、各部门的工作职责，以及各关联岗位间、部门与部门之间的关系；管理干部应加强政策、法规和企业各项规章制度的学习”，“并通过言传身教，带好身边的队伍”。员工工作的各类态度受领导行为感应强烈，加强各级领导层的建设（包括我们的代班长）我是我们各类基础管理中最重要的环节。（二）一线员工。操作员工的手直接关系着安全、关系着质量关系着生产，关系着我们的经营业绩。只有通过有效的一线员工管理，实现从基层班组到个人组织严密、遵章守纪、服从命令，我们才能做好基础管理工作中最基础的工作。为此，要强化基层班组、工段的管理，努力创造条件，有针对性地加强对生产经营一线员工的业务知识培训和规章制度学习，把搞好生产安全下班、紧抓质量提高浮动的新政策及时传达到一线员工，把好的制度和政策真正落到实处，切实提高他们的业务水平、政策水平，提高执行规章制度和政策的自觉性，使他们真正认识到准守规章制度，保障安全生产，提高自身水平的重要性。一．项目要进行整体管理，善始善终整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。北京安通学校法律硕士辅导班课堂风景、北京安通学校2006年法律硕士辅导班押题分析、北京安通学校法律硕士辅导班名师介绍、北京安通学校法律硕士辅导班学员成绩统计、北京安通学校法律硕士辅导班学员感言、选择北京安通学校法律硕士辅导班的十大理由项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。二．项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。从这