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2019/9/14作者：李泽尧1李泽尧走出绩效管理的误区不要问管理是什么，而要问管理做什么2019/9/14作者：李泽尧2著作权声明本讲稿相关内容受著作权法律保护大部分内容并已出版,包括李泽尧老师下列著作:——《企业目标责任制考核方法与实例》(2002年出版)——《有效管理十八项技能》(2005年出版)——《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》(2004年出版)请勿复制、请勿用作商业目的、请勿。。。2019/9/14作者：李泽尧3本资料内容构成相关知识请见李泽尧专著《企业目标责任制考核方法与实例》(2002年出版)、《有效管理十八项技能》(2005年出版)及李泽尧指导编写之《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》（广东经济出版社）等2019/9/14作者：李泽尧4前几天去东莞为亚洲商学院在职ＭＢＡ授课的时候，还在上课没有开始时，就有几位之前听过我课的学员，跑来围着我问关于“绩效管理”的疑问。这再一次触动了我的兴奋点——很多人在为“绩效管理”而困惑2019/9/14作者：李泽尧5在别人来讲，春节是好玩的时候，可是，２００６年的春节却是我“攻书”的日子——一口气读了十几本书，而且是精读！！只怕在地球上再找不出第二个！哎，算我命苦啦！！！我也同他们一样“命苦”2019/9/14作者：李泽尧6在我春节阅读北京几位著名人力资源管理专家的绩效管理书籍的时候，曾经为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝——！但，同时又非常的不解：这些问题明明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？我不明白：为什么专家们也那样困惑？！2019/9/14作者：李泽尧7看看他们的困扰到底是什么——１“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着。”“没有经过专业评估人的培训，就让我们直接去打分了。”“没有关于如何填写凭证表格的书面说明。”“不配合工作，总说没有时间，无法沟通。”“评估人缺乏反馈技巧和观察技能。”“不愿意在考评上投入足够的时间。”“经常奖励的是资历老和忠诚度高的员工，而不是绩效。”2019/9/14作者：李泽尧8看看他们的困扰到底是什么——２观念滞后——认为绩效评估主要是人事部门的事，自己主要是打打分；认为绩效评估就是打分评级；关注评级不关心绩效的改进；关注下属“有没有意见”，不关注绩效沟通和反馈。2019/9/14作者：李泽尧9看看他们的困扰到底是什么——３许多职业经理却经常遇到类似的场景：您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班，出勤率在部门里不算最高，也是排在前面的。对于您交办的工作，都努力去做，哪次不是按时完成？对于许多没有安排的工作，我都主动去做，比如……..我说你的工作态度不是很积极，是有根据的。比如，今年3月份，销售部向我们反映，说客户投诉我们产品的盖子不严、漏水，当时是你接的，你说知道了，但你一没有寻找新的设计方案，二没有向我汇报；第二件事是…….谁说我当时没有给您汇报，当时我向销售部反映的几项客户意见都在例会上给您汇报过了，您可能忘了.还有…….2019/9/14作者：李泽尧10看看他们的困扰到底是什么——４绩效观察中的问题后果一:绩效评估时靠感觉后果二：没有说服力的评估后果三：绩效改进无法进行评分中的误区原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗原因之二：打分或评级关系到下属切身利益原因之三：忽视绩效评估的日常性原因之四：混淆了“考核等级和评分”与“对工作成果的评估”的区别2019/9/14作者：李泽尧11看看他们的困扰到底是什么——５评分中常见的问题问题一：仁慈或严厉原因一：利害关系原因二：人情分问题二：集中趋势的误区原因一：搞平衡原因二：方法或程序错误问题三：光环效应问题四：近期效应问题五：自以为很公正问题六：盲目的性格理论2019/9/14作者：李泽尧12专家们都有这么多问题，你要企业怎么搞2019/9/14作者：李泽尧13我会为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝——！但，同时又非常的不解：这些问题明明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？可是，我不明白：为什么要那样困惑？！2019/9/14作者：李泽尧14解决问题的答案是什么？答案就是：基于目标的绩效管理和绩效考核2019/9/14作者：李泽尧15答案就是：李泽尧著作:《企业目标责任制考核方法与实例》(广东经济出版社2002年出版)这本书当然不是答案的全部，但首先是方向对了头,而且有70%是实例模板可以供企业参考！！！2019/9/14作者：李泽尧16赶快说明请不要以为我是在做广告，实在地讲，我这本书已经出版四年多了，这么长时间我都没有想过要为她做广告。我要发声的原因主要有两个：１——春节读别人的书，我才发现我自己数年前的书不但可以解决专家们的困扰，并且是更好的解决企业实际问题的方法。２——MBA学员们问我问题，才再一次触动了我的兴奋点——感觉自己不得不说说了！！我可以发声的理由也主要有两个：1——我的那个模式与世界著名人力资源顾问公司德勤的专家在中山大学的一次案例课堂上介绍的模式不谋而合2——这本书有新思路并有70%是实例模板，已经受到了在职MBA学员的广泛肯定2019/9/14作者：李泽尧17不要那么烦恼，退一步讲好啦——你如果还要坚持说我是做广告，那么，你可以不必读我的书，但是你大可不必拒绝我提供给你的思想！！OK？2019/9/14作者：李泽尧18泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不妨先看看管理做什么？2019/9/14作者：李泽尧19管理做什么达成目标是硬道理2019/9/14作者：李泽尧20特别说明本资料只能算是一种宣言，她并不能回答你所有的问题。由于时间关系，后面的资料可能会比较粗线条，是我把之前的幻灯片摘抄过来的，请理解——老大，现在已经是早上七点过六分了，我还要出门呢。。。。2019/9/14作者：李泽尧21能否如何做能否做愿否要否做愿做事与能做事为什么需要绩效考核可能性必要性2019/9/14作者：李泽尧22为什么需要绩效考核1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员——你的所有下属首先有责任——愿意做事，而不是来混时间或混钱的——你的钱不是可以混走的。4、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事2019/9/14作者：李泽尧23用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳为什么需要绩效考核2019/9/14作者：李泽尧24什么是绩效绩效是结果——大结果小结果、公司结果、部门结果、分解到位的结果绩效是输出——每一个环节的输出绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力2019/9/14作者：李泽尧25素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧26项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。目标与绩效如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧27组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧28目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧29输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧30出发点过程结果出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧31过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√重点是对过程的考核如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧32序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”√办公室文员2100%的不可监控√兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧33财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位组合考核模型如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧34目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”----被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧35如何进行绩效考核目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？2019/9/14作者：李泽尧36姓名：岗位（职务）名称：部门：直接上级：直接下级：序号责任事项（做些什么）（依据工作的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时间百分比频率（日、周、月）职务分析表如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧37项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单位项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：执行副总如何进行绩效考核2019/9/14作者：李泽尧386交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：执行副总如何进行绩效考核201