搜索
鑫远投资集团绩效管理报告（讨论稿）上海攀成德企业管理顾问有限公司2007年5月长沙上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告2本报告使用•本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司的书面许可，不得向鑫远以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。•本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。•对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告3本报告说明•本报告是鑫远投资集团绩效管理方案的说明报告和讨论稿，正式的绩效管理制度和操作手册将在此报告的基础上综合鑫远的内部意见后完善形成。上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告4目录一．鑫远绩效管理体系概述二．鑫远绩效管理初步方案三．下一步工作计划四．附件：绩效管理的关键事项上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告5鑫远的绩效管理改善指向改善指向主要问题绩效管理体系正处于起步阶段•考核指标设置是否科学和最终能否落实值得商榷•指标没有明确的评价标准和重要程度评定，也没有按时间分解•没有正式的机制保障，绩效辅导明显不足•考评公平和公证性不确定，激励效果也不确定•没有明确的规则规定考评结果如何与加薪、晋升结合完善适宜的绩效管理体系•分解鑫远年度经营计划，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案•根据鑫远实际情况，设计合适的指标评价标准和权重•将绩效的辅导面谈、激励和结果运用制度化上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告6制定业绩指标签订绩效合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用关键活动针对中高领导层主要成果•明确项目整体、年度经营目标•找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系•确定指标结构及权重针对部门员工层主要成果•明确关键业绩考核指标体系•领导根据以上指标体系分配每个岗位的目标任务•制定衡量标准•起草绩效任务书•审批并签订关键岗位的绩效任务书•签订绩效任务书•上级领导安排的具体工作任务•进行相关绩效辅导，提高绩效水平•定时召开经营检讨会，对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见•改进建议•采集考核数据•业绩评估•能力评估•计算考核得分•绩效考评结果运用，如加薪、晋级等•根据绩效任务书或考核表对各层级进行业绩评估，以及对能力和态度进行评估•中层对员工目标任务完成情况进行评估，以及对能力和态度到进行评估•或加薪，或升职、或奖金、或培训、或降职等•或加薪，或升职、或奖金、或培训、或降职等攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系第一、二、四环节是本次项目的重点；第三、五环节则须由鑫远自身操作，攀成德将结合本项目其他内容结合提供相应指导性建议。上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告7并明确绩效管理过程中的职责分工高层•组织制定绩效管理制度和流程•组织管理人员进行业绩考核的培训•拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格•对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见•组织考核•考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施•协调对考核异议的仲裁.考核人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：•与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约–相关职能部门如财务部等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础•配合考核人制定年度目标契约•提出个人关于工作能力的发展计划•如实汇报目标实施中的，接受指导和监督•配合考核人顺利完成业绩评估•如有异议，循正常途径向人力资源部反映–…人力资源部门考核人相关职能部门被考核人•组织、监督绩效考核工作；•制定考核原则、方针、政策、指标体系•对申诉进行仲裁•在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾•对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通•当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告8我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控高层中层员工•直接通过绩效合同管控•直接通过绩效合同管理•在需要时了解细节•好处–通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明–公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定–高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护•管控原则–每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况–每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告9目录一．鑫远绩效管理体系概述二．鑫远绩效管理初步方案三．下一步工作计划四．附件：绩效管理的关键事项上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告10攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩效管理体系公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度业绩指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度业绩指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况层次自上而下时间由远至近月度统计绩效管理示意图上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告11初步建议鑫远的考核分为四个层级层级组成人员考核周期考核人考核内容考核办法高层管理人员副总裁、总工程师、总会计师半年度总裁关键绩效指标＋总裁布置的重点工作目标任务书中层管理人员集团一级部门经理、建设公司总经理/副总经理、水务公司常务副总经理季度分管领导部门业绩目标任务书基层管理人员集团一级部门副经理/主管、子公司部门经理月度考核季度统计直接上级个人业绩（季度统计）目标管理法能力态度（季度）主观评价部门业绩目标任务书一般员工集团一级部门、子公司其他员工月度考核季度统计直接上级个人业绩（季度统计）目标管理法能力态度（季度）主观评价部门业绩目标任务书上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告12高层管理人员的绩效考核说明：高层管理人员每半年度进行考核，考核人为总裁建议：半年度绩效得分＝关键绩效指标得分×80％＋总裁布置的重点工作得分×20％年度综合得分=半年度考核综合得分平均分层级组成人员考核周期考核人考核内容考核办法高层管理人员副总裁、总工程师、总会计师半年度总裁关键绩效指标＋总裁布置的重点工作目标任务书上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告13高层管理人员的绩效考核表•高层管理人员的关键绩效指标根据年度经营计划分解而来•高层管理人员的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待岗位职责确定以后再行设计鑫远高层领导绩效考核表上半年关键绩效指标类别指标名称说明权重（80％）衡量标准自我评价实际业绩得分财务类经营类管理类总裁布置的重点工作任务重点工作目标目标综述权重（20％）衡量标准自我评价实际业绩得分半年合计得分建议重点工作任务不宜超过五项上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告14高层管理人员考核流程示意图总裁分别和其他高层领导根据年度经营计划一一确定上下半年度绩效考核指标总裁和其他高层领导经过商议，确定每个指标的权重、衡量标准，并填写在考核表上当总裁有重要工作任务布置给每一位高层领导时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置在半年度考核时期，各高层领导分别完成绩效指标和工作目标的自我评价总裁根据人力资源部收集的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分总裁和每位高层领导就考核结果进行面谈，总结半年度工作，讨论后半年度工作开展计划上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告15中层管理人员考核说明：•对中层管理人员，只考核部门业绩（季度）•季度考核得分＝部门、子公司业绩得分•年度考核得分=季度考核综合得分平均分层级组成人员考核周期考核人考核内容考核办法中层管理人员集团一级部门经理、建设公司总经理/副总经理、水务公司常务副总经理季度分管领导部门业绩（季度）目标任务书上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告16中层管理人员的绩效考核表•部门业绩指标根据年度经营计划分解而来•部门的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待部门职责确定以后再行设计中层管理人员绩效考核表第一季度类别指标名称说明权重衡量标准自我评价实际业绩得分部门业绩财务经营类管理类部门间满意度季度合计得分上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告17其中部门间满意度的考核强调部门工作的合作性项目满意度指标着眼点评价标准12345极差较差合格良好优秀1部门间工作效率工作认真负责，积极主动，务实高效，及时完成部门间的工作2部门对公司目标理解对公司发展目标理解清晰准确，从公司整体利益出发处理部门之间事务，顾全大局，认同公司文化3部门间人际关系部门间工作氛围良好，人际关系融洽，相互信任支持，谋求共同进步4部门间工作支持力度部门间合作充分，态度公开坦诚，服务意识良好，支持有力5部门间信息沟通部门间保持开放式沟通，信息全面精确，共享充分，传递及时准确6对本部门提出的意见的采纳及应用情况对于本部门提出的意见能够虚心听取，本着解决问题、改进工作的态度积极探讨，对于有益的意见能够积极采纳部门满意度考核得分＝（Σ（指标得分）/6）上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告18中层的考核流程示意图部门主管领导和部门经理根据分解到季度的年度经营计划和上一季度工作完成情况，确定本季度的绩效考核指标部门主管和部门经理经过商议，确定每个指标的权重、衡量标准，并完成考核表相应部分，由总裁审批后签字确认在每个季度考核时期，部门经理完成每个绩效指标的自我评价部门主管领导根据人力资源部收集的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分，评分结果由总裁审批部门主管l领导和部门经理就考核结果进行面谈，总结季度，讨论下季度工作开展计划上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告19基层管理人员考核层级组成人员考核周期考核人考核内容考核办法基层管理人员集团一级部门副经理/主管、子公司部门经理月度考核季度统计直接上级个人业绩（月度）目标管理法能力态度（季度）主观评价部门业绩（季度）目标任务书说明：•基层管理人员业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级•季度绩效得分＝个人业绩得分×60％＋能力态度得分×20％＋部门业绩得分×20%•能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级•年度考核综合得分=季度绩效考核平均分上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告20基层管理人员绩效考核表考核时间段重点工作目标目标综述评价标准权重自我总结评分得分月度得分月度得分月度得分季度业绩得分（60%）第一季度部门业绩得分（20%）基层绩效考核表季度业绩考核得分=第一、二、三月业绩得分之和/3能力态度得分（20%）季度绩效得分第一月第二月第三月上海攀成德企业管理顾问有限公司鑫远投资集团绩效管理体系报告21对基层管理人员的态度和能力考核表单12345不合格较差合格良好优秀团队建设能力与他人合作，促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，领导团队达到组织目标的能力领导能力了解下属需要，分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作的能力计划、组织与执行能力制定计划的能力，通过有效的计划提高工作效率，组织下属高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专