搜索
绩效管理体系的理解与操作雅迪科技人力资源部整理戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”----摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》龙东飞编著其中一项:您在2004年遇到的最大挑战的是什么?位列第一：“绩效管理”“绩效管理”已成为高层管理人员及人力资源部门的最大困惑!企业HR工作者的最大挑战根据中人网在2005年初做的一项针对HR工作者的调查:课程大纲一、企业发展战略与绩效管理二、绩效管理体系理解三、绩效指标体系建立四、绩效管理过程五、绩效管理制度设计六、绩效管理组织与责任体系七、专题：如何成功推进绩效管理一、企业发展战略与绩效管理绩效管理存在的主要问题问题一、“两张皮”现象：部门绩效考核结果与公司整体的经营绩效之间、公司绩效管理与日常管理之间、员工实际绩效与考核结果之间……问题二、流于形式现象：管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者对员工的考核没有依据事实对员工的绩效做出客观评价……问题三、考核当“大棒”现象：有些企业过分强调考核的作用，只要考的不好，马上就……绩效管理的战略地位企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理人力资源平台薪酬分配、培训、人员调配……企业绩效管理的设计框架绩效理念公司KRA&KPI、部门KPI体系部门业绩管理流程岗位说明书及岗位KPI员工绩效管理制度/程序年度综合评定办法薪酬激励体系1部门绩效2员工绩效3结果应用公司使命与愿景及企业文化与价值观企业发展战略与绩效管理绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理的有效手段价值创造价值评价价值分配激励：动力机制二、绩效管理体系理解绩效绩效的来源，即企业价值来源股东利益最大化创造和维持社会的和谐事先利益相关者的整体利益适度与均衡顾客满意度企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效（续）知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作绩效什么是绩效（有以下几种观点）“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效几种主要定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务o体力劳动者o事务性或例行性工作的人员结果或产出o高层管理者o销售、售后服务等可量化工作性质的人员o高速发展的成长型企业o强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工o发展相对缓慢的成熟型企业o强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。期望员工完成的工作目标员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理•判断式•计划式•秋后算账•问题解决•成——败•双赢•结果•结果与过程•人力资源程序•管理程序•关注过去绩效•关注未来的绩效绩效管理不是什么？简单的任务管理评价表寻找员工的错处，记员工的黑帐人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表工作绩效考核……管理者在绩效管理中达到的作用三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资源利用目标实现低浪费高成就目标手段：效率结果：效果基于企业战略的绩效管理体系架构教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效基于企业战略的绩效管理体系架构绩效指标体系绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理体系构建的前提条件企业文化公司战略规划预算体系管理系统数据收集平台薪酬体系……三、绩效指标体系建立不同层次人员结果与过程比重对照表结果过程高层中层基层如何制定绩效指标？绩效指标设立的框架企业战略经营理念绩效指标来源绩效指标衡量原则绩效指标：结果指标行为指标SMART绩效指标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的指标管理者/员工/组织共同参与绩效指标体系企业战略直接相关是否关键绩效指标一般绩效指标是否绩效指标体系公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位绩效指标体系绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标什么是平衡计分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系，它是一套能够有效推动企业战略执行的系统。“平衡”的含义财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡平衡计分卡平衡计分卡的作用评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式平衡计分卡举例财务指标：销售额、利润率客户指标：大客户满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率平衡计分卡的四个维度愿景与目标财务“要在财务方面取得成功，我们应向老板展示什么？”目标、指标、目标值、行动内部业务流程“为了满足客户和老板，哪些流程必须卓越？”目标、指标、目标值、行动客户“为了达到目标，我们应对客户展示什么？”目标、指标、目标值、行动学习与成长“为了达到目标，我们如何维持变革和改进的能力？”目标、指标、目标值、行动从理论的角度来认识KPI关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。KPI体系的建立KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体。KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略分析与战略相关的关键绩效因素确定关键绩效指标某园林建筑公司指标体系分解案例：制定企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，成为行业领袖。分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后分解并确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI或PI。某园林建筑公司关键绩效指标一览表关键绩效因素公司级KPI部门级KPI利润1、利润额2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故四、绩效管理过程绩效管理程序与循环绩效管理是一个完整的系统，包括四个阶段，即目标/计划辅导/教练评价/检查回报/反馈辅导/教练目标/计划评价/检查回报/反馈绩效计划阶段－主管做什么？主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点！2、制订目标/计划应符合SMART原则。3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。绩效计划的设定步骤准备阶段：组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果沟通方式……沟通阶段：营造良好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式制订绩效计划需要注意的事项要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度；2、他是否为此进行了正式承诺。绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了50％制定目标的原则目标计划的开始和归宿。设立正确的目标是成功计划的前提。这些工作目标是否与战略相关？是否包含可度量或可定量的？设立明智（SMART）的目标S:具体的（Specific）M:可衡量的（Measurable）A:可达到的（Attainable）R:相关的（Relevant）T:基于时间的（Time-based）设立绩效考核目标来源于职位应负责任;来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。绩效目标的衡量标准数量成本o产品的数量o处理零件的数量o接听电话的数量o销售额/利润o见客户的次数o支出费用的数额o实际费用和预算质量时间o合格品的数量o错误投诉率o投诉数量o期限绩效辅导阶段：主管怎么做？1.辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2.持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3.信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。持续的绩效沟通的内容1.以前工作开展的情况如何？2.哪些地方做得很好？3.哪些地方需要纠正或改善？4.员工是在努力实现工作目标吗？5.如果偏离目标的话，管理者该采取什么措施？6.管理者能为员工提供何种帮助？7.是否有外界发生的变化影响着工作目标？8