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纲要与目标上篇：理念篇—知！目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。中篇：方法篇—会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。下篇：实践篇—能！目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。大纲：一、讨论绩效管理的问题二、绩效管理中普遍存在的问题三、绩效管理的科学构成要素四、绩效管理失败的原因五、开展绩效管理核心目标上篇：理念篇—知！一、讨论绩效管理的问题结合企业的实际，讨论绩效管理中存在的问题。要求：1、分4个小组，每组选拔1名组织，负责组织讨论；2、每组分享绩效管理中存在的3-5个典型问题；3、每个小组派1名代表分享结论，其他学员补充。二、绩效管理中普遍存在的问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；绩效管理中普遍存在的问题问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：企业、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；三、绩效管理的科学构成要素绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩及效率。不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”……对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”……结果论与行为论“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”不同理论优点缺点结果论有鼓舞性，容易评价在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益行为论能更好控制风险，便于指导与改善管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果结果论和行为论比较绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”（做什么)“效”(怎么做)=“绩效”结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）四、绩效管理失败的原因看看人事经理们都在忙些什么?1、定量的指标；2、填写表格、完成流程；3、设计复杂的评估系统；最严重的问题，其实是：1、管理者角色行为的没有改变；2、高层领导没有/不能/不会以身作责；3、考核过程中的关键没有掌握—辅导与改善；4、缺乏配套系统—如薪酬管理、职业发展体系支持。提高效率改善技能激励士气三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？五、开展绩效管理核心目标中篇：方法篇—会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。大纲：一、开展绩效管理的核心流程二、绩效管理的四种主要方法三、绩效管理的策略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核的误区方法论的探讨与国际知名教授的对话：为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发挥作用？为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？为什么多数企业的绩效管理实践，得不到高层及各级员工的认同？教授的观点：1、理论研究与方法，中国与世界优秀企业没有距离；2、中国企业的方法，缺乏对战略的有效解码与互动；3、中国企业受到的干扰太多，执行没有深入、持续。沟通/改善1战略沟通2指标/目标3绩效计划4考核评估5酬报/发展企业文化一、绩效管理的核心流程•1、平衡计分卡法•2、目标管理法•3、关键事件法二、绩效管理的主要方法、平衡计分法财务1、营业额/增长率2、利润率/增长率3、预算达成/控制率4、净资产回报/增长率5、全员劳动生产率6、固定资产周转率顾客1、新客观开发量/贡献率2、老客户保持率/贡献率3、客户满意度/投诉4、市场占有率5、专业市场开发目标达成率学习与成长1、员工培训/合格率2、合格员工流失率3、员工满意/认同度内部运作1、制度规范建设/满意度2、制度执行满意度/投诉3、内部协作满意度/投诉4、质量损失率美国哈佛商学院成本会计学教授罗伯特·S·卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿，1992年1—2月号的《哈佛商业评论》。优秀企业的哲学观点一：必须把组织战略，解码成可以执行的目标及可以测量的指标，组织的战略才有可能得以实现，否则，一切美好的愿望，都可能是空谈！观点二：在评价与改善中，组织绩效比个人绩效更加重要！、目标考核法根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望）将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励记录、违规记录、投诉记录等。根据保存的记录，对员工进行评价。适用范围：有明确规范、标准的过程考核。3、关键事件法关键业绩指标（KPI）的来源组织战略（阶段性目标、重点工程）客户需求（含内部协作）岗位职责（职位说明书内容）领导期望（专项工作任务）的基本指标1、工作量（业绩，工作任务达成）2、品质（准确，合格，是否差错）3、效率（及时性）4、成本（损耗，预算控制）5、满意度（沟通协作，投诉）练习：指标提炼规则：1、全班分为4个组，每组一个任务；2、每组选1名组长，负责组织和分享。3、以本公司实际情况为背景，各组任务：第一组：设计1名销售人员的考核指标；第二组：设计1名培训专员的考核指标；第三组：设计1名技术服务工程师的考核指标；第四组：设计1名采购员的考核指标；设计规则和接受评价设计规则：要回答以下问题1、为什么要选择这个指标？（目标、依据）2、如何评价这个指标？（数据、事实）接受评价：3个角色对方案提问和补充1、上级评价：是否吻合公司目标？该如何调整？2、跨部门评价：内部客户评价是否能够接受？还有哪些期望？3、客户评价：顾问代表客户，是否解决问题和有价值？以完成经营任务为中心部门/部门经理的考核，一方面反馈部门业绩达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动成绩相挂钩。部门/部门经理的考核，年度结果，70-90%与自身考核相关，10-30%月公司经营班子考核相关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一。类指标（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数职能部门提供信息，统计数量或者比例B类指标（按例外考核）出现一次例外B1（操作差错）扣2分，B2（态度差错）扣3分职能部门提供信息，统计出现频率及真实性C类指标（按事实考核）由评价人/机构对指标达成做出评价，分四档：a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分数*0.8d：因其他因素未达成计划/期望：0.6委员会/上司评价三、考核策略1、考核什么？“员工做什么，企业才能考核什么”的策略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。最重要角色请回答一些问题：谁与员工确定目标？谁提供支持？谁知道得最清楚？谁与员工一起改善？考核策略3、多长时间考核一次？“完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。如：企业经营者、事业部经理——1次/年职能部门、后勤部门——1次/季业务部门、销售人员——1次/月一线工人、服务人员——1次/周或1次/天构成的成功经验1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）；2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）；3、权重一般取5的整数倍（简化计算）；4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。定义举例销售利润率定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利润；反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标之一。公式：（销售利润额/销售收入净额）X100%适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，营销部门经理等适宜考核周期：季度或者年度定义举例全员劳动生产率（人均产值）定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结构、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指标。公式：（营业收入净额/考核期内平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度定义举例合格员工流失率定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离职人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理水平，企业对人才使用、激励和保留的制度安排及实施效果的指标。公式：（转正员工离职人数/平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，各部门经理适宜考核周期：月度或者季度四、应用举例160台话务员考核：结果指标：1、每天接听电话300个；2、每天通话时长不低于260分钟；过程指标：1、10分钟监听电话无流程违规；2、客户投诉记录。案例来源：中国某电信运营公司考核结果应用结果指标：工资=2000元X（50%X通话次数/300+50%X通话时长/260）过程指标：奖金=1000元X（100分—扣分）/100扣分规则：违规1次，扣3分；有效投诉1次，扣5分。五、绩效考核的误区形式主义主管想当好人沟通不足缺乏改善方法h