领袖风格的行政绩效考察

领袖风格的行政绩效考察【作者】秦德君【作者简介】秦德君，上海华夏社会发展研究院研究员，新闻传播学博士后，上海200030。【内容提要】领袖的个体风格特点决定着社会历史事件的个别外貌，影响着历史的进程和命运。对领袖行为艺术进行高质量技术形塑的前提，是深入研究领袖个体的风格特征和政治——行政过程中的领袖个性因素。于是，在领导科学中，需要询讯、求证和解析这样一个问题：领袖的个性风格与领导绩效之间，究竟是怎样一种内存关联?【摘要题】领导科学【正文】历史业已证明，无论在人类历史的哪个阶段上，领袖群体都是社会脉搏跳动的核心。在我们这个伟大时代，领袖群体具有干预时代生活的特征和力量。各个层级的领袖，已成为我们社会一个“力量型”群体。但是我们对领袖行为的研究却很少，有质量的研究更是凤毛麟角，也更谈不上对领袖行为艺术做出高质量的技术形塑。当今世界，无论是理论上还是实践中，都没有培养领袖的专门学校。但是如果我们没有评价过去、现在和未来领导人的标准，那会怎样呢?如果没有一个强有力的现代哲学标准，没有理论和经验上的积淀，没有起指导作用的概念，并且没有经过深思熟虑的实践经验，“我们就失去了了解和认识领袖这一存在于艺术、学术、科学、政治、各行各业，以及战争等牵涉和影响我们生活各个领域现象的基础。离开这些标准和认识，我们就无从区别领导人的类型……”。所以，我们必须开展这方面的研究。其实，无论哪种政治形态、也无论什么样的政党、政府，都是由具体的人组成的。忽略了具体的“人”，我们便无从解析历史，我们也无从确切地把握国家政治——无论古代国家政治还是现代国家政治。列宁在1920年指出：“政党通常是由最有威信、最有影响、最有经验、被选出担任最重要职务而称为领袖的人们所组成的比较稳定的集团来主持的。这都是起码的常识。”列宁还指出：“培养一批有经验、有极高威信的领袖，这是一件长期的艰苦的事情。”普列汉诺夫对此也表达得很清楚：领袖们的“个人特点能决定历史事件的个别外貌，所以我们所说的那种偶然成分在这种事变进程中始终起着某种作用。”领袖“个人因其性格的某种特点而影响到社会的命运。这种影响有时甚至是很大的。”当我们考察执政绩效这一问题时，我们不能忽略领袖个体的因素，我们必须研究领袖的个性风格和领袖的行为艺术。我们必须询讯和求证这样一个问题：领袖的个性风格与领导绩效之间，究竟存在怎样一种内在关联?“大领导”与“小领导”通常，在日常政务活动中，领袖们会显现其“大领导”(Largeleader)与“小领导”(Littleleader)的不同格局气象。这里说的领导之大小，并不以职务高低论——有的人职位高，却可能是“小”领导；有的人职位低，则可能是“大”领导。这主要指他们不同的格局气象。大领导大体是战略性的领导者，小领导大体是战术性的领导者。大领导与小领导的区别，一般可以归纳为这样几点：1.大领导从容闲与，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”；小领导则总是忙。2.大领导忙大事，忙职分内的事，忙得其所；小领导则凡事忙，分内分外都忙。3.大领导干大事犹如干小事，平心静气，惠风和畅，什么事到他那儿就淡淡地过去了；小领导则一有点小事儿就折腾，弄得惊天动地，不亦乐乎。所以大领导之“大”，是胸襟格局之大，运筹调控能力之大，是指气度开阔、思路清晰、善于授权、大智若愚、注重发挥团队作用、让属下和同事有成就感。在今天的法治时代和绩效社会，还要能控制自己的表演冲动和非理性行为。大领导还具有长期计划的能力(远见卓识)，从战略角度制定政策、把握方向的能力(判断)，驾轻就熟的指挥和动作的能力。今天，在全球化的动态环境中，这些能力特征越来越凸显。领导场上，有这样一种说法：一流的领导者，使人不感到他的存在；二流的领导者，能让人服从；三流的领导者，只能让人仰视。大领导的特征就是，自己并不太忙，忙的是他的下属，而他们越忙越有积极性。而当他实现工作目标后，他会让被领导的下属们说，“这是我们自己干的”。这印证了《老子》中一段意味深长的话：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”“使人不感到他的存在”的领导者、《老子》中称之为“不知有之”和“亲而誉之”的领导者，就是一种大领导。这在《荀子·天论》中，称为“大巧在所不为，大智在所不虑”。小领导比较看重权位名利，喜欢自己当“第一小提琴手”，好大喜功，有一点事就折腾，喜欢玩小聪明，喜欢强势频出，搞绝对权威。小领导一般包容性差，在“用人”上自觉不自觉地喜欢用没有“威胁”的“低端”人员。所以小领导忙碌，但行政绩效低；大领导从容，但行政绩效高。由于它们在与下属的关系上体现出不同的气象，故他们领导的团体的风格面貌、能力也不一样。小领导手下的团体，很难出现真正“高端”的人才，大部分成员一定是由“听话”、循规蹈矩、能力平平者组成，他们不是由于出色的创造能力和个性特征而受重视，相反，正是因其平平而被视为“稳当”，故其团体创造力是匮乏的。或者说，小领导者手下，很难有真正杰出人才发挥才力的天地。从管理幅度上看，大领导的管理幅度，总是大于小领导。“管理幅度”指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目，亦称“控制幅度”。管理幅度受领导者智能、精力和时间的限制。对于忙碌的小领导而言，管理幅度过宽，会导致行政负担过重或出现管理混乱。从管理层级上看，大领导的管理层级，总是多于小领导。“管理层级”指组织纵向划分的管理层次的数目。在被管理对象数量确定的条件下，管理层级与管理幅度成反比关系：管理幅度越宽，需要设置的管理层级就越少；反之，管理幅度越窄，需要设置的管理层级就越多。小领导的管理层级不宜过多，只能控制在很小数目内。从“智慧”角度看，大领导更多地表现为审时度势、缓急有度、大象无形、大格局、大胸襟、大气度；“小领导”则更多表现为自以为是、以己为尊、小聪明、小气度、小格局、小事忙、小人得宠、以“小知”为大知。在公共生活中，小领导风格是较为常见的。它对于一个地方、一个部门、一个单位的领导绩效的影响，是相当大的。经验表明，在行政绩效上，大领导的领导效率一般总优于小领导，因此其综合领导效能必然高于小领导。“举重若轻”与“举轻若重”在领袖的领导个性和风格方面，另一种可以对应分析并为人们所感受的类型，是“举重若轻”和“举轻若重”的不同风格。它们对领导绩效也有着深刻的影响。在行政运行中，领导者的举重若轻或举轻若重，有着不同的着力点和不同的绩效表现，对领导局面有着深刻影响。这两种不同类型的风格，可以互为补充、相得益彰。如果我们从更为广阔的历史进程看，举凡面临大转折、大变革、大发展、大决策的时候，我们往往更需要“举重若轻”型的领导者。因为他们对环境的敏感度、对环境的限制与变革的大势以及所需的资源，有做出实际评估的能力。如“文革”后，没有邓小平、胡耀邦等老一辈革命家能把握大势且能对一个民族命运做出影响深刻的重大决策的领导者，中国的改革开放是不可想象的。反过来说，正是这些前辈这种举重若轻的领袖气度和战略眼光，才能做出这样的战略大决策，才能改变一个国家的面貌和命运。“二战”时英国领袖丘吉尔，有着超乎寻常的战略远见和做出大决策的能力，但他“对细节的把握”，却被认为是有时“飘忽不定”的。问题在于，在“二战”这样的特定时候，英国和世界需要的，是大家伙拿在手中却不显得过分沉、过分吃力的领导者。丘吉尔正是这样的领导者，他能举重若轻地看清未来的方向。在20世纪30年代，他就敏锐地意识到希特勒的崛起对欧洲的潜在威胁，并坚定地认为对付这种威胁只能靠抵抗而不是绥靖。而后来，丘吉尔又把握住了关键性的一点：英国与希特勒作战中获胜的惟一可能，是把美国作为盟友带进战局。后来他实现了这一目标。歌德曾认为，美有两种，即崇高感和优美感。每一种刺激都是令人愉快的，但却是以不同的方式。在论述“行为之美”时，康德说：“属于一切行为之优美的，首先在于它们表现得很轻松，看来不需艰苦努力就可以完成；相反的，奋斗和克服困难则激起惊叹，因而就属于崇高。”根据康德的这一观点，我们可以认为，在领袖行为美学上，“举重若轻”的领导风格由于其“表现得很轻松”，大体上属于“优美”范畴；“举轻若重”的领导风格则由于其表现出“奋斗和克服困难”，大体上属于“崇高美”范畴。在行政绩效上，“举重若轻”的领导个性在战略的大决策上具有优势，具有推动时局、大变面貌、大幅度推进情势的天然力量。这样的领导者，是剧烈变革的推动者，而不是因循守旧的维护者。而“举轻若重”的领导个性，则在和平时期或“平庸时期”见其长。毕竟，对于变数不大的日常行政的“平庸”过程来说，精细、重细节、重过程是治理作业中更重要、更不可或缺的。“智慧型主导”与“程序型主导”从日常领导过程看，领导者个性模式还可以区分为“程序型主导”和“智慧型主导”两种基本类型。“程序型主导”有一种规则普化的特征。即按既定的程序、规则(包括潜规则)行事，主体性相对弱化，刚性的程序要高于柔性的领导个性，亦即“非人格化”特征比较明显。由于行政系统一套既定的运行规则扮演着主导角色，组成其领导事务与过程的，更多的是一系列“规定动作”。所以“程序型主导”的领导者，一般也是“咨询型”领导者。“智慧型主导”的主要特征，则是将程序规则等作为演绎个性风格的辅助性背景和实现领导目标的依凭，对行政过程发散和施加较多的个性影响，亦即偏重于以一系列“个性化动作”和行为编码程序，来表达、解析和实现自己的领导意图。在行政绩效或执政绩效上，“智慧型主导”易于突破常规，不拘囿于传统，但会遇到制度理性的挑战；程序型主导长于缺席化动作和平稳动作，但易于遇到拓展期待的压力。当然，两者的显性特征都不是绝对的。在领导科学中，一般把那些找到了规律的、程序化和规范化了的、在逻辑上已成为严密理论体系的那部分，称为“科学方法”；而把那些尚未找到规律，或者找到了某些规律，但还没有程序化或规范化、仅仅在实际应用中见效并允许领导者个人“灵活处置”的那部分，称为“领导艺术”。“科学方法”一般表现为以定量为主、程序化、规范化、逻辑上确实可以用数学方法描述、假设可以用试验证实和修正；“领导艺术”则一般表现为以非定量为主、非程序化、非规范化、创造性、用心理活动的方式描述、用大脑直接判断等。“程序型主导”的领导个性模式一般与“科学方法”相对应；“智慧型主导”的领导个性模式一般与“领导艺术”相对应。无论哪种类型，好的行政策划班子即“智库”、“参谋系统”都是十分必要的，它是今天公共事务日益繁杂、领导预期不断提升的社会中，实现良好领导效能的必要条件。当然，对于个性风格相对彰显、“领导艺术”特征更为明显的“智慧型主导”个性模式，专门的行政策划班子就更显得必不可少了。“魅力领袖”与“团体领袖”马克斯．韦伯在他著名的《经济与社会》一书中，提出了“理想模型”的社会三种权力形式：个人魅力型权力、传统型权力和法理型权力。这对我们的领导行为和行政绩效分析有着坐标价值。第一种是个人魅力型权力，亦即“卡里斯玛”型权力。这种类型权力的存在，是由追随者的承认决定的。追随者深为领袖所致力的使命而感动，领袖在他们的心目中显现出一种超越性的神奇力量。这种力量，使得他们愿意服从与奉献。“卡里斯玛”式的领袖具有把人们吸引在周围、成为他的信徒并通过追随者或亲信的支持来统治的能力。其基本特征是不需要行政僚属、组织架构来运作。第二种类型是传统型权力。这种统治形式普遍存在于前现代社会，表现为统治的合法性是来自自称的、并也为他人承认的历代相传的神圣规则。比较典型的是家长制和世袭制。统治的权力来源于继承或一个更高统治者的授予。他的行政管理班子的组成人员首先不是官员，而是统治者个人的“仆从”。第三种类型是法理型权力。这种统治类型建立在制度和法律的合法性基础上，统治者根据法律进行统治。典型的法理型统治者被视为“上级”。人们所服从的不是领导者个人，而是运行的制度，是“非人格化系统”。其统治是非个人的，是依靠法律和契约行事的。从身份上看，服从者是社会公务人员，他们所服从的是由制度赋予统治者的、有明确的使用界限的权力，即“理性合法权威”韦伯对于三种权力形式的描述，不仅是指国家政权形式，还可以用以分析各种执政过程中“命令——服从”的权力关系。但是用这三种“