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第四章第四章绩效管理绩效管理高级人力资源管理师认证培训本章内容本章内容第一节第一节企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行第二节第二节平衡积分卡的设计与应用平衡积分卡的设计与应用第一节第一节企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行第一单元第一单元绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统的定义一、绩效管理系统的定义系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系）系）绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体整体知识要求绩效指标考评者被考评者考评方法横向分工纵向分解考评结果功能战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成考评程序知识要求（一）组成要素（一）组成要素1.1.考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评两个考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评两个阶段阶段2.2.绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能定向功能3.3.考评程序与方法考评程序与方法4.4.考评结果考评结果知识要求（二）结构方式（二）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解横向分工指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不横向分工指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作同，各自负责份内的工作纵向分解指导层层落实战略目标纵向分解指导层层落实战略目标知识要求目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低〔〔为间接目标为间接目标〕〕练习练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20102010年经营目标：年经营目标：1.1.提高提高20%20%市场份额；市场份额；2.2.增加增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低降低20%20%成本；成本；4.4.减少减少10%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%；；要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部长角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部长二、绩效管理系统与二、绩效管理系统与人力资源管理其他人力资源管理其他子系统之间的关系子系统之间的关系（一）工作分析是绩效指标设定的基础（一）工作分析是绩效指标设定的基础（二）绩效管理为员工培训提供了依据（二）绩效管理为员工培训提供了依据（三）绩效管理为人员配置提供了依据（三）绩效管理为人员配置提供了依据（四）绩效管理是薪酬调整的依据（四）绩效管理是薪酬调整的依据1.1.在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量求，确定其应调整的幅度和工资量2.2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额知识要求三、绩效管理系统设计三、绩效管理系统设计（一）目标管理（一）目标管理1.1.目标管理的基本思想目标管理的基本思想目标管理目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据人考评的依据知识要求要达到公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2010年我们应该达到什么目标？2011年我们应该达到什么目标？2012年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系（一）目标管理（一）目标管理基本思想可以概括为三个方面：基本思想可以概括为三个方面：（（11）以目标为中心）以目标为中心（（22）强调系统管理）强调系统管理（（33）重视人的因素）重视人的因素知识要求2.2.目标管理的过程目标管理的过程（（11）建立目标体系）建立目标体系（（22）组织实施）组织实施（（33）考评结果）考评结果（（44）新的循环）新的循环知识要求（二）关键绩效指标（二）关键绩效指标KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现3.战术目标是战略目标更具体化的表述缺点未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系知识要求关键绩效指标（KPI）怎么来的企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI一、企业绩效管理系统的结构设计一、企业绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系（一）绩效指标体系按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等胜任特征指标等按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标（二）考评运作体系（二）考评运作体系包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等（三）结果反馈体系（三）结果反馈体系根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等能力要求二、绩效管理系统设计的具体步骤二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作（一）前期准备工作包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型（二）指标体系设计（二）指标体系设计包括包括KPIKPI、、PRIPRI、、PCIPCI（三）绩效管理运作体系设计（三）绩效管理运作体系设计包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度（五）制定绩效管理制度能力要求第二单元第二单元绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计一、基于经济增加值（一、基于经济增加值（EVAEVA）的绩效指标）的绩效指标经济增加值（经济增加值（EconomicValueAddedEconomicValueAdded，，EVAEVA）的）的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益，等价于净现值（本的成本之后的剩余收益，等价于净现值（NPVNPV））知识要求EVA的激励制度构成EVA红利库计划：按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。EVA杠杆期权计划两个特点：每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定知识要求二、绩效棱镜二、绩效棱镜（一）绩效棱镜的含义（一）绩效棱镜的含义绩效棱镜（绩效棱镜（PerformancePrismPerformancePrism）是英国）是英国CranfieldCranfield大学大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力战略、流程和能力知识要求（二）绩效棱镜的原理（二）绩效棱镜的原理棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略战略企业制定战略以确保实现利益相关者利益，并采用一定企业制定战略以确保实现利益相关者利益，并采用一定的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力知识要求（三）绩效棱镜设计（三）绩效棱镜设计绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意——主要利益相关者及其愿望和要求利益相关者贡献——组织对利益相关者的要求战略——采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要去流程——能够执行组织战略的流程能力——能够运作组织流程的能力知识要求绩效棱镜设计示例绩效棱镜设计示例顾客意见——越来越重要（物流太慢）公司战略（精细化管理）主管目标（完善客户档案）同事的意见（及时回复制度）员工意见（文化生活单调）职位说明书（熟悉订单）市场/同行/竞争对手（ERP项目）绩效指标体系一、关键绩效指标体系的设计二、岗位职责指标的设计三、工作态度指标的设计四、岗位胜任特征指标的设计五、否决指标六、绩效指标库能力要求一、关键绩效指标体系的设计一、关键绩效指标体系的设计（一）战略地图（一）战略地图战略地图用来描述战略地图用来描述““企业如何创造价值企业如何创造价值””，确切地，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值造价值可以建立企业可以建立企业KPIKPI，把企业战略分解为一系列战，把企业战略分解为一系列战略性衡量项目略性衡量项目提炼企业层面的提炼企业层面的KPIKPI能力要求产品优势客户关系顾客价值主张价格质量时间服务关系品牌创新流程机会识别设计开发顾客管理流程选择、获取保持、增长法令和社会流程环境、社区安全、健康营运管理流程流程供应、生产分销、风险管理提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本：员工技能才干知识信息资